Certa vez, assim que iniciei as atividades em uma multinacional, logo me foi dada pela diretoria a missão de desligar 2 colaboradores da equipe que assumi. De acordo com as informações iniciais, um era por ser limitado na função, apesar do tempo de casa (15 anos) e o outro, porque era uma pessoa difícil e muito explosiva.
Obviamente que procurei ganhar tempo para avaliar os dois, já que o primeiro estava atuando em uma função diferente daquela em que se destacou na empresa tempos antes e, o outro, apesar de ser realmente muito “sangue quente”, fazia um ótimo trabalho.
Aquele que era limitado, tinha um ótimo desempenho para conduzir algumas operações e lidar com clientes internos e externos, porém estava em uma atividade completamente diferente dessas características. Era como se, no futebol, você colocasse um ótimo zagueiro para atuar de meia atacante. Na verdade, aceitou ser deslocado para essa função, atendendo ao pedido de um “gestor amigo”, sob o argumento que seria temporário. Só que foi ficando, ficando e acabaram se acomodando com ele por lá.
Já o outro, era excepcional em fazer a gestão de todas as suas responsabilidades. Custos, recursos, logística, terceiros. Era um ótimo profissional mas, tinha um problema sério para abordar pessoas e era muito reativo em alguns casos.
Enfim, durante minha caminhada por lá, busquei ajustar as condutas de ambos às expectativas da empresa. Do nosso amigo “limitado”, extraí suas melhores competências para adaptar na função que exercia. Já com o “esquentadinho”, fiz um acompanhamento muito próximo, intervindo sempre que percebia que a “chapa ia ficar quente” e orientando sobre como lidar com situações adversas sem “partir pra briga”. Em ambos os casos, me fiz bastante presente. Afinal, acreditava no potencial dos dois.
No fim das contas, acabei saindo da empresa e eles ficaram, para minha grande satisfação. Um finalmente voltou para sua função anterior e o outro se tornou uma referência para todos os departamentos. E melhor! Pouco depois de minha saída, soube que ambos foram promovidos!
Essa experiência mostra que nós gestores, não devemos jamais tomar a demissão como primeira medida para soluções de problemas. Na verdade, agindo assim, assinamos um atestado de incompetência! É importante conhecer a equipe, ajustar conforme as habilidades e competências de cada um e, corrigir e orientar quando necessário.
Ser líder não é para fracos...
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Continuando no ciclo de vida ágil, nesta postagem vamos falar sobre a Fase de Especulação
Na especulação, as equipes comercial e técnica devem identificar as funcionalidades da iteração atual. Caso não seja a primeira iteração, devem também revisar funcionalidades anteriores não concluídas. Assim, na especulação, é necessário considerar:
- Novas funcionalidades;
- Funcionalidades na lista de pendências;
- Funcionalidades não concluídas na iteração anterior, que são adicionadas à lista de pendências.
Uma funcionalidade é semelhante a um requisito, porém concentra-se em uma necessidade de negócio específica. Uma funcionalidade é uma pequena função valorizada pelo cliente expressa na forma <ação> <resultado> que permite ao usuário satisfazer uma necessidade de objetivo de negócio. Aqui vão alguns exemplos de funcionalidades.
- Calcular o imposto sobre insumos.
- Exibir o nome e endereço do comprador na fatura.
- Exibir o nome e endereço de envio na fatura.
- Matricular um aluno em um curso.
- Monitorar a conclusão de um curso.
A abordagem tradicional é escrever cada funcionalidade em uma ficha ou Post-it. O uso de uma ficha física que pode ser movida de uma categoria para outra facilita muito a organização e definição de prioridades. Em projetos maiores, ferramentas ágeis simulam a abordagem com fichas. Obtido um conjunto completo de funcionalidades, organize-as em grupos e, com orientação da equipe técnica, revise e priorize as funcionalidades. Nesse processo, normalmente as partes interessadas fazem perguntas sobre as funcionalidades existentes e acrescentam outras. Conversar sobre funcionalidades adicionais é saudável e faz parte do processo ágil, bem como definir as prioridades. Se seu projeto ágil for como a maioria, haverá discussões sobre quais funcionalidades serão contempladas em um projeto futuro, pois haverá restrições financeiras ou de tempo. Com as funcionalidades revisadas, priorizadas e aprovadas pela empresa e pelo patrocinador, você está pronto para começar. A lista de funcionalidades é revisada a cada iteração; portanto, voltaremos a ela. Definidas as funcionalidades, é preciso estimar o esforço necessário para concluí-las. Caso essa seja a primeira iteração, é preciso fazer as estimativas para todas as funcionalidades. Procure trabalhar com os membros da equipe e especialistas em negócios para obter estimativas precisas. Depois disso, é possível criar o Planejamento de Iterações, Marcos e Lançamentos, que vai listar todas as funcionalidades a serem concluídas, a data de conclusão e quando serão implementadas para a empresa.
A fase de especulação não costuma ser demorada. Por exemplo: se a iteração tiver oito semanas ao todo, a fase de especulação deve durar cerca de cinco dias. Porém, em qualquer projeto ágil, a primeira iteração da fase de especulação levará mais tempo, pois é preciso identificar e estimar as funcionalidades para o projeto inteiro, não apenas para a primeira iteração. Nessa fase há um planejamento cuidadoso de cada iteração e priorização das novas funcionalidades e pendências. Esse planejamento ajuda a manter o próximo estágio, exploração, bem definido e centrado.
Ao longo de minha vida profissional e também em minhas andanças pelo Linkedin vejo, até com uma certa frequência, que há uma carência no que tange a gestão de equipes, condução de processos seletivos, critérios de seleção, etc. Diante disso, gostaria de compartilhar com vocês, de forma resumida, a metodologia que uso para selecionar colaboradores para minhas equipes.
Primeiro peço para o RH selecionar um determinado número de currículos. Atingido esse número, peço que todos sejam enviados para mim. Eu leio todos! Na íntegra e sem usar recursos tecnológicos para “caçar” palavras chave. Vou no clássico “olhômetro”! Uso horário de trabalho, mas quando não dá, leio na hora do almoço, em casa, no banheiro, no café, no transporte público, onde e quando der! Muitos podem pensar “como assim?”, “e a qualidade de vida?”, “e os horários de descanso?”. Acreditem, como poucos eu sei da importância dos horários de folga e que os mesmos devem ser respeitados. Mas vejam, processos seletivos em um mesmo departamento não são frequentes, tipo, durante todo o ano. Pelo menos não deveriam! Se ocorrer isso, aí deve-se ligar um alerta BEM SONORO na organização, pois um problema significativo está em curso! Dessa forma, todos sabemos que em alguns momentos, em nossa jornada profissional, sacrifícios são necessários. Capitão Nascimento do Tropa de Elite já dizia: “Quem foi que falou que a vida é fácil?” Não sendo rotina diária durante o ano inteiro, não vejo problema nenhum em agir dessa forma, pois é até uma maneira de mostrar respeito a todos os candidatos que enviaram seus currículos.
Bom, voltando... Após ler todos os currículos, envio para o RH aqueles que destaquei conforme os critérios que uso:
1) Conhecimento Técnico
2) Formação (acadêmica, cursos, certificados, etc)
3) Multiskill
Deixo o RH fazer suas análises, conforme seus critérios, mas não abro mão de que todos os que selecionei sejam chamados para entrevista.
Para as entrevistas, uso o mesmo critério. Se o RH quiser entrevistar antes, ok, mas faço questão de entrevistar todos também, pois não concordo com eliminações baseadas apenas em avaliações comportamentais. Por isso prefiro, sempre que possível, fazer a entrevista junto com o RH.
Nessa avaliação conjunta, somo aos critérios usados para selecionar currículos, a confirmação sobre mais alguns pontos do candidato:
1) Fidelidade
2) Disponibilidade
3) Conduta Ética
4) Disposição para se manter atualizado no mercado (formação, cursos, etc)
Pontos que não considero de forma alguma (seja para contratar ou rejeitar):
1) Vestuário
2) Opção sexual
3) Local de moradia
4) Filhos
5) Ideologia política
E todo o resto que não seja minimamente relevante para atividades profissionais... Até porque a vida pessoal dos colaboradores não é do nosso interesse. Cada um sabe da sua!
Aí sim, podemos dialogar a respeito do postulante a vaga e, se for o caso, tomar uma decisão conjunta.
Graças a Deus, ao longo de minha vivência profissional, sempre tive um ótimo relacionamento com as equipes de RH e isso sempre favoreceu esses processos.
E dessa forma, posso dizer até com uma certa satisfação e orgulho, que sempre fui muito feliz na construção de equipes. Times sempre vitoriosos e de alta performance!
Caso queiram entender mais sobre meus conceitos para montar times vencedores, recomendo a leitura do artigo abaixo:
No artigo anterior sobre a Gestão Ágil de Projetos, vimos que o ciclo de vida ágil consiste em cinco fases:
1)Visão
2)Especulação
3)Exploração
4)Adaptação
5)Encerramento
Nesta postagem vamos falar da fase Visão.
A visão é a primeira das cinco fases do ciclo de vida ágil, formando a base do projeto. No final dessa fase, é gerado um Termo de Abertura do Projeto descrevendo seu escopo, objetivos gerais e partes interessadas. As ferramentas de colaboração da equipe devem estar preparadas e funcionando, e as normas para a equipe devem estar estabelecidas. Vamos ver esses itens em detalhe.
O Termo de Abertura deve conter o escopo do projeto. O escopo define os limites gerais do projeto, incluindo a visão do produto, que é uma declaração resumida sobre o produto final. Isso inclui o cliente-alvo, os principais benefícios e o objetivo do projeto, como redução de custos ou vantagem competitiva. O Termo de Abertura também deve identificar o patrocinador do projeto e as responsabilidades do gerente de projeto, autorizando-o a cumprir suas responsabilidades e definindo sua autoridade. As ferramentas de colaboração da equipe são essenciais para garantir comunicação fácil e clara a todos. Essas ferramentas permitem informar e monitorar o andamento, desenvolver funcionalidades em conjunto e distribuir informações aos membros da equipe. O importante é ter ferramentas fáceis de usar. Há muitas ferramentas de colaboração no mercado. O tamanho do projeto, o número de partes interessadas e o nível de colaboração desejado determinam a sofisticação necessária às ferramentas de colaboração. É recomendado começar com poucas ferramentas de baixa complexidade e acrescentar outras conforme a necessidade. Na fase de visão, todas as partes interessadas começam a trabalhar juntas na concepção geral do projeto. Nesse momento, é importante definir as normas de trabalho para a equipe, incluindo o local físico de trabalho. Como projetos ágeis envolvem colaboração estreita, é importante que a equipe entenda como isso vai funcionar. Isso é fundamental nas normas.
- Alguns exemplos de normas para a equipe:
- Escutar ativamente os colegas.
- Atacar o problema, não a pessoa.
- Compreender primeiro.
- Concentrar-se apenas na iteração e funcionalidade em questão.
- Ao encontrar um problema, avisar e propor soluções.
- Participar ativamente das reuniões diárias.
- Mostrar comprometimento.
- Resolver conflitos com o colega, quando possível. Quando não for possível, ambas as partes devem buscar ajuda da direção. O e-mail é uma forma de comunicação impessoal e não deve ser usado para resolver problemas.
- Não responder a mensagens de texto durante reuniões.
- Concentrar-se totalmente no assunto em questão.
- Respeitar os colegas.
- Ter como prioridade o que for melhor para o projeto.
- Compartilhar e respeitar as funções e responsabilidades de cada membro da equipe.
Equipes ágeis funcionam melhor com até 15 pessoas. É possível trabalhar com equipes maiores, mas é prudente dividi-las em subgrupos de até 15 pessoas. Equipes maiores trazem riscos, dada a grande dificuldade de coordenar todos os envolvidos e as funcionalidades desenvolvidas. A maioria dos riscos nos projetos ágeis vem de cronogramas muito ambiciosos para a produção das funcionalidades ou da falta de pessoas capazes de tomar decisões sem aguardar aprovação da diretoria. Essas situações devem ser evitadas.
Com um bom Termo de Abertura documentado, ferramentas de colaboração prontas para uso e equipe posicionada com o mínimo de riscos, é possível começar o planejamento da primeira iteração, na primeira fase de especulação.
Vamos discutir esses detalhes na próxima postagem.
Na fase de visão, você e o cliente determinam o que pretendem desenvolver, confirmando também a equipe e os valores e normas a serem seguidos. A fase de visão é feita uma única vez. No final dessa fase, deve haver um Termo de Abertura descrevendo o escopo, os objetivos gerais e as partes interessadas no projeto. As ferramentas de colaboração da equipe devem estar preparadas e funcionando e as normas para a equipe devem estar estabelecidas. Alguns exemplos de normas são o horário de trabalho e o procedimento para resolução de problemas. Ocorrem então os ciclos de três fases, especulação, exploração e adaptação, para completar cada iteração.
A fase de especulação é um exercício de planejamento. A Gestão Ágil tem sim, planejamento. Na fase de especulação, são desenvolvidos ou revisados o plano de entregas baseado em funcionalidades, estimativas para cada funcionalidade e os riscos a serem gerenciados. Uma funcionalidade é uma aplicação ou resultado valorizado pelo cliente. Uma ou mais funcionalidades são concluídas em cada iteração. No fim da fase de especulação, obtém-se um conjunto de requisitos para a iteração e uma lista de funcionalidades a serem desenvolvidas. Também são feitas estimativas do esforço para obter cada funcionalidade, com identificação e atualização dos riscos associados.
Na fase de exploração, desenvolve-se o produto. Observe como passamos rapidamente do lançamento do projeto, a fase de visão, para a obtenção de resultados concretos. As atividades nessa fase incluem reuniões diárias e avaliações sinceras de colegas sobre as funcionalidades em desenvolvimento. As avaliações vêm de interações diárias ou quase diárias entre o pessoal técnico e comercial e testes frequentes e focados. Desenvolvidas as funcionalidades para essa iteração, é hora de parar e refletir. Esse é o objetivo da fase de adaptação. Uma grande vantagem da Gestão Ágil é o feedback constante. É fácil se lembrar do que funcionou ou não, reparar as coisas rapidamente e seguir adiante. Atividades comuns na adaptação incluem uma avaliação final das funcionalidades pelo cliente e uma reunião de reflexão sobre o desempenho. As lições são registradas e compartilhadas, e os planos das iterações futuras são revistos e ajustados.
A fase de adaptação pode ser bem rápida, muitas vezes terminando em um único dia. Agora repetem-se os ciclos de especulação, exploração e adaptação até a conclusão de todas as iterações do projeto. Finalizadas as iterações, as funcionalidades são implementadas e dá-se o encerramento.
Na fase de encerramento, todas as entregas devem estar concluídas e é registrado um conjunto final de lições aprendidas no projeto.
Nos próximos posts, vamos detalhar cada fase e muito mais.
Normalmente, quando aplico treinamentos ou ando pelas empresas atuando com conscientização, ambos voltados para saúde e segurança ocupacional, principalmente no que tange a cuidados no dia a dia, seguir a normas de segurança, etc., alguns colaboradores me abordam da seguinte forma:
"Por que tenho que seguir todas essas recomendações, se o dono, diretor, gerente, coordenador, supervisor, chefe, etc, não faz e não respeita nada disso?"
Minha resposta é muito simples:
"Imagine 2 pessoas andando juntas pela empresa, um operário com capacete e demais EPIs necessários e, o dono, este sem proteção nenhuma. Daí eles passam sob algumas estruturas e, de repente, um tubo pequeno de metal cai sobre a cabeça dos 2. Qual dos 2 você gostaria de ser? O dono desprotegido ou o operário consciente?".
Com isso eu reforço a importância de cada um fazer sua parte, cuidando de sua própria segurança, sem se espelhar em atitudes negligentes, mesmo estas vindo da parte da gestão.
Por outro lado, vale aqui mais uma vez destacar a necessidade de maior engajamento dos gestores, pois esse cenário ainda é muito mais comum do que se imagina. Para qualquer sistema de gestão dar certo, é primordial que a alta gestão da empresa compre a ideia e dê o exemplo!
Assista ao vídeo com esse conteúdo em nosso canal:
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 1995, p. 28).
A Gestão Ágil de Projetos é um processo no qual os projetos são gerenciados e implementados em blocos de tamanho menor. Os projetos ágeis agregam valor ao negócio com entregas pequenas e frequentes, as quais chamamos funcionalidades.
No modelo tradicional, chamado cascata, os requisitos do projeto normalmente são documentados antes, com o planejamento da solução plena, vindo na sequência desenvolvimento, teste e implementação. Se o processo todo levar um ano, antes de sua conclusão, não há nenhum valor concreto para o negócio.
Nos projetos ágeis, temos as iterações ou sprints, que são pequenos blocos lógicos onde itens são criados. É uma técnica bem apropriada para quando houver necessidades corporativas em frequentes mudança ou quando a empresa tiver interesse em colher benefícios do produto de forma antecipada. Na Gestão Ágil, há a possibilidade defocar no que a empresa precisa de imediato e, no caso de mudanças, há a possibilidade de atender as novas necessidades já na iteração seguinte.
Apesar de seu uso muito comum em projetos de TI, a Gestão Ágil pode também ser usada em outras áreas, como projetos envolvendo mudanças de instalações, reorganizações empresariais ou alterações de processos empresariais em um departamento.
É viável aplicar a Gestão Ágil em praticamente qualquer projeto, caso seja possível gerar e implementar entregas em prazos curtos, expandi-las ou agregar capacidades futuras. A criação de capacidades em projetos ágeis pode envolver uma ou mais partes por vez, assim como blocos de construção. Em projetos ágeis bem-sucedidos, as iterações ou sprints costumam durar de 4 a 12 semanas. Há foco na comunicação face a face mais do que em documentação, até porque precisamos criar um produto, não um pacote de documentos do mesmo. As equipes técnicas e comercial trabalham em conjunto no mesmo local ou usam ferramentas virtuais avançadas para simular proximidade. Além disso, a existência de um patrocinador 100% dedicado a Gestão Ágil é essencial. Por fim, as alterações nos requisitos são previstas e atendidas.
O bom funcionamento dos projetos ágeis abrange outros itens em comum com modelos tradicionais de projetos, tais como:
1) Visão das etapas finais;
2) Seguir um ciclo de vida do projeto que seja claro para todos;
3) Garantir que os requisitos sejam compreendidos;
4) Fazer uso de um cronograma compartilhado e gerenciado;
5) Ter uma equipe dedicada à realização do trabalho;
6) É fundamental a comunicação com todas as partes interessadas.
Daremos continuidade a esse tema em postagens futuras, explicando um pouco mais as características e vantagens comuns de um projeto ágil.
Reflexão que expressa uma infeliz realidade, que podemos e devemos mudar:
"Se fizermos 10 coisas e errarmos 3, só vão falar dos 3 erros, não dos 7 acertos ou qualidades!
Me faz lembrar a piada do careca...
Um homem que morava numa vila, era engenheiro eletrônico, falava inglês, francês, alemão, era arquiteto, músico... Ninguém o conhecia!
Conhece o músico?
Conhece o que fala inglês?
Conhece o careca?
Ahhhhhhhh.... O careca conheço!
Quer dizer o careca todo mundo conhece, as qualidades... ninguém?"
Entendam a mensagem! Só pra esclarecer, ser careca não é crime e nem uma desqualificação. O ponto é, com certeza o cidadão se esforçou tanto, se qualificou tanto (tornou-se multiskill), que obviamente sua expectativa era ser reconhecido por esses esforços, não por uma questão alheia a sua vontade, apesar de natural.
Lendo essa história, lembrei que recentemente ouvi um relato bem interessante de um colega. Ele me contou que estava conversando com mais 2 amigos, sendo que um deles, de 52 anos, se lamentava pelo fato de estar há mais de 1 ano em busca de recolocação. Apesar de se manter ativo e atualizado no mercado, pois recentemente concluiu sua formação em Gestão Ágil de Projetos, possuir mais de 30 anos de experiência, ocupando cargos de gerência, ser graduado, pós graduado, ter MBA, falar fluentemente 4 idiomas, permanece sem sequer receber um telefonema convidando para entrevista. Fora os “amigos” que sumiram! E alguns ex-colegas de trabalho, que o elogiavam constantemente, que poderiam tranquilamente abrir portas para ele hoje, pelas posições que ocupam, também desapareceram! Disse inclusive, durante a conversa descrita, a seguinte frase: “Me sinto como um leproso dos relatos bíblicos”.
Ainda conforme o relato desse meu colega, o outro amigo participante daquele diálogo lembrou: “Acho que você está sofrendo por erros passados. Lembro uma vez, há uns 15 anos, quando você discutiu asperamente com o “fulano” e todos que estavam na sala ficaram assustados. O “fulano” hoje é Diretor de uma grande empresa, já deu oportunidades pra outros colegas dessa época e até hoje tem contato comigo. Isso com certeza, na época, correu a empresa inteira e hoje, você pode estar “queimado” com muita gente por causa desse ocorrido, incluindo o “fulano” e a turma que estava presente no momento da discussão!”
Essa história me recorda algumas pessoas que conheço, que pensam de forma parecida com o que descrevi. Apesar de você ao longo dos anos ter desenvolvido várias competências, habilidades, qualificações, formações, habilitações, experiências, mas principalmente ter AMADURECIDO em todos os aspectos, eles ainda ficam naquela de "ah, mas uma vez, há 150 anos atrás, ele errou nisso", "ah, há muito, muito tempo atrás, numa galáxia muito, muito distante, ele deixou de fazer um favor que eu pedi", "ah, no século XV, quando trabalhamos juntos, tivemos uma pequena discussão"... e por aí vai. Um ponto importante é o esquecimento de todos os aspectos positivos construídos em conjunto, os suportes, as parcerias, os favores feitos, as entregas. Isso realmente parece não contar, igual ao trecho "Se fizermos 10 coisas e errarmos 3, só vão falar dos 3 erros, não dos 7 acertos ou qualidades!" Interessante que outros, que nem tão qualificados ou "bacanas" são, mas estavam sempre presentes nos "networking oba-oba" da vida, são sempre lembrados por essas "figuras". Alguma relação com posturas interesseiras? Ah, acho que não... talvez eu esteja delirando ou, como costumam dizer, é "vitimismo" ou “mimimi”... Só que não!
Eu sempre foco no perfil profissional e no caráter. Por que vou me fixar em problemas passados há tanto tempo? Quando pensamos assim, assumimos que quem era “legalzinho” antes, será assim para sempre, mas sabemos muito bem que não é verdade! Nem todos são bons ou ruins para sempre. Existe melhora e piora no processo. O “cara mau” pode melhorar, assim como o “bonzinho pode piorar” e, neste último caso, quem pensa dessa maneira “jurássica”, “cai do cavalo”.
E vamos combinar: Quem quer uma equipe de “amiguinhos”? Eu quero uma equipe vencedora! Edmundo e Evair em 1997 se odiavam, mas levaram o Vasco a um campeonato brasileiro incontestável. Em 2001, Edílson e Petkovic nem se olhavam, mas juntos deram um Carioca e uma Copa dos Campeões para o Flamengo. Conseguiram entender?
Em meus processos de prospecção de oportunidades, seja como PJ (consultor / auditor freelancer) ou CLT, tenho algumas vezes me deparado com uma situação bastante curiosa:
Questionamentos sobre o DDD de meu celular!!!
Eventualmente me perguntam: “Como você está morando no RJ se seu DDD é SP”?
É curiosa essa pergunta, principalmente nos tempos atuais, com a quantidade de pacotes diversificados das empresas de telefonia. É simples! Como muitos já sabem, em julho de 2020 retornei ao RJ após um bom tempo (e isso está informado em todos os meus documentos de apresentação, redes sociais e Linkedin). Assim sendo, o pacote de telefonia móvel que possuo há vários anos e adquirido quando ainda morava em SP, é extremamente vantajoso em relação a internet, ligações ilimitadas, fora o fato de ser um número já conhecido por centenas de familiares, amigos, empresas e clientes. Logo, pra que mudar de número? Outro ponto, qual sentido faz um profissional se candidatar para atuar em um estado, mas permanecer residindo no outro (independente de ser PJ ou CLT)? Não fica meio óbvio que o profissional quando se candidata para atuar em outros estados, automaticamente já deixa claro que estaria 100% disponível já no primeiro dia, caso contratado?
Na verdade, escrevo esse texto nesse tom levemente crítico e irônico, porque na maioria das vezes em que esses questionamentos são feitos, o tom predominante é de desconfiança, não uma simples forma de esclarecimento. E na verdade, não consigo enxergar razão para desconfiança nesse tipo de negociação, pois como disse anteriormente, quem em sã consciência se apresentaria para atuar em outro estado, sem ter plenas condições para tal?
E só pra finalizar, não duvido que muitas vezes, quando têm essas dúvidas, nem tentam fazer contato pra esclarecer!
Mais alguns itens para a grande lista de reflexões nesse "fantástico" mercado tupiniquim!!!
CNC: Controle Numérico Computadorizado. São informações dimensionais referentes a peça, que permanecem arquivadas em um computador e conectadas à máquina. Em resumo, é um sistema desenvolvido visando o controle de equipamentos por computador, operando principalmente em máquinas-ferramentas ou máquinas-operatrizes. Dessa forma, o componente interpreta o programa CNC e envia os comandos para acionar os eixos da máquina. Normalmente o CNC é encontrado em impressoras 3D, tornos e fresadoras.
CLP: Comando Lógico Programável. Atua como o cérebro da máquina industrial, uma ferramenta mais elaborada que o CNC com recursos do tipo funções lógicas, temporização, contagem, entre outros. Uma das principais características desse comando é a flexibilidade de integrações com vários dispositivos do ambiente de fábrica. Por ser um sistema lógico inteligente, pode ter uma grande gama de aplicações na indústria, permitindo a automação plena em diversos setores – desde que sua programação seja executada corretamente.
Interface Homem - Máquina: Meio utilizado para permitir a interação do operador com a máquina. É o meio pelo qual se recebem informações sobre a produção por meio de telastouch screene layouts claros. O equipamento faz uso da própria memória e a do CLP para comunicação, economizando a aquisição de módulos de expansão.
Montgomery (1996) afirma que a engenharia da qualidade pode ser vista como um conjunto de atividades operacionais, gerenciais e de engenharia, que uma organização utiliza para garantir que as características de qualidade de um produto estejam no nível nominal ou requerido.
A Engenharia da Qualidade tem como base a tradução de gerenciamento, voltados em fatos e dados da qualidade, com aplicação de técnicas matemáticas e estatísticas voltadas à melhoria de produtos, serviços e processos. (BATALHA, 2008).
Se tem uma coisa que traz dor de cabeça para um gestor, é na hora de montar ou reestruturar sua equipe. Mas quer saber? Não deveria ser tamanho incômodo! Montar uma equipe é muito mais fácil do que se imagina, obviamente desde que se tenha bom senso, capacidade de liderança e mente bem "aberta".
Elaboramos então um "passo a passo" bem simples, de fácil compreensão, que pode ajudar qualquer líder a montar uma equipe de alto desempenho e bem "engajada":
Passo 1: Defina a quantidade de colaboradores necessária para garantir que a equipe desenvolva suas atividades sem acúmulo de tarefas, evitando desgaste excessivo, desmotivação e consequente evasão de talentos. Para tanto, por exemplo, pode-se recorrer a estudos de workload, calculando tempo por atividade.
Passo 2: Garanta a mínima infraestrutura necessária para atender a todas as demandas, levando em conta as atuais e aquelas que tem potencial de surgir. Se há condições de bom suporte tecnológico, sistemas, equipamentos, máquinas, etc, ok, pode-se pensar em equipes mais enxutas. Do contrário, contrate mão de obra suficiente!
Passo 3: Busque profissionais "multiskills". Sim, pessoas que saibam realizar atividades diversas, tenham formações e experiências em diversas áreas e segmentos, claro que de acordo com o departamento onde irão atuar. Dessa forma, não haverá perda de rendimento ou desgaste, no caso de ausências planejadas ou não. Os colaboradores poderão sair de férias sem problemas e sem necessidade de ficar com celular e notebook ligados "até na praia", assim como nem a liderança e nem a empresa ficarão "reféns" daqueles colaboradores que "sabem tudo o que ninguém mais sabe".
Passo 4: Divida igualmente a carga de trabalho. Isso é muito importante, pois assim evita-se aquela sensação de que "um trabalha mais que o outro". Equipes vencedoras são caracterizadas pelo esforço conjunto, onde todos ajudam a "carregar o piano" em igualdade de condições. Distribuindo o peso, a carga fica mais leve para cada um e, quando um olhar para o lado e ver o parceiro seguindo junto e firme na "missão", a motivação tende a crescer!
Passo 5: Deixe seus profissionais abrirem "suas bagagens" ou "suas caixas de ferramentas"! Uma empresa não contrata apenas um profissional. Ela contrata também sua experiência, seu histórico e tudo o que ele sabe fazer. Deixe ele pelo menos apresentar suas idéias ou sugestões para o gerenciamento das rotinas, melhorias, projetos, etc. Não sabote sua equipe! Aprenda a ser um entusiasta de quem melhora seu "modus operandi". É sinal de que você "acertou a mão" na hora de contratar!
Passo 6: Extraia o que cada um tem de melhor. Pensando como no futebol, nosso time precisa ser solidário, é claro! Todos ora apoiando o ataque, ora ajudando na defesa. Hoje é mais do que normal ver centroavantes "matadores" voltando para salvar o time na defesa. Fora os goleiros artilheiros! Mas identifique a posição onde cada "jogador" rende mais! Atribua as atividades, conforme a capacidade de atuação e habilidades de cada um. No decorrer do "jogo", veremos que é essa postura que vai garantir a vitória!
Passo 7: Seja aquilo que realmente se espera de um líder! Seja um gestor e não um "chefe". Seja justo, observador, participativo, acompanhando de perto o desempenho da equipe. Muitos acreditam que o certo é identificar os melhores, tirar atividades destes e atribuir a outros (ou seja, sobrecarregar outros), para poder permitir que os tais melhores se desenvolvam mais. Mas isso é um erro gravíssimo! Isso é postura de "chefe preguiçoso"! Não há a menor necessidade de fazer isso! Um gestor de verdade deve estar atento a tudo, a cada detalhe. Se há um colaborador que se destaca em seu time, ele pode, de acordo com a política de carreira ou cargos e salários da empresa, dar aumentos, promoções ou mesmo transferir o colaborador de bom desempenho para outros departamentos. Lembrem-se que, além do vertical, existe também o crescimento horizontal, que pode não trazer um ganho financeiro em caráter imediato, mas com certeza proporciona um grande crescimento técnico, intelectual e corporativo. E se os demais solicitarem explicações sobre o fato, aí entra a capacidade do bom líder. Caso realmente tenha observado a equipe no detalhe, a explicação será fácil e bem assimilada. Se não for, ou se houver necessidade de adequação no time, volte ao passo 1 e reinicie o processo. Ser um gestor de VERDADE, requer habilidade, empatia e grande poder de observação e percepção. Como diria Capitão Nascimento do Tropa de Elite: "Quem foi que disse que a vida é fácil?" Ninguém te obrigou a ser gestor! Você se tornou um por 2 motivos: Porque fez por merecer e principalmente porque ACEITOU quando te ofereceram a oportunidade!
Passo 8: Capacite e oriente suas equipes, ou pelo menos incentive de alguma forma. Faça junto quando pertinente, dê dicas, faça reuniões de feedback quando perceber algum "ponto fora da curva". Se você está liderando, é porque com certeza possui conhecimento a ser transmitido. Logo TRANSMITA!!! Junto com o passo 2, a capacitação permite que não haja a menor possibilidade de desculpas dos colaboradores para cobranças por parte da gestão, no caso de algum desvio em relação ao atingimento dos objetivos e metas. Se a organização e as lideranças proporcionaram todo o necessário para a realização do trabalho, não há muito o que contestar.
Passo 9: Cobre com rigor e reconheça com "amor"! Parece "clichê", certo? Mas é bem por aí! Não podemos aliviar nossas equipes, principalmente quando sabemos de seu potencial. Por isso a cobrança deve ser feita sim com rigor e vigor. Entretanto, as conquistas devem ser celebradas, mesmo as pequenas coisas. Veja por exemplo a relação do técnico Jorge Jesus quando treinou o Flamengo. Era normal ver o time dando goleada e o JJ na beira do campo aos berros com os jogadores, cobrando a cada pequena falha que ele detectava. Por outro lado, nunca expôs nenhum de seus atletas, sempre reconheceu o esforço de cada um e, a melhor parte, o carinho que tratava a todos nos bastidores e na saída do campo. Era comum vê-lo dando um beijo "paternal" em seus comandados. Não preciso comentar muito sobre o ano mágico que o Flamengo viveu enquanto o "Mister" esteve por lá, fora os atletas desacreditados que voltaram a jogar bem sob sua gestão. Costumo dizer que se todo mundo soubesse o real valor de um "tapinha nas costas", as relações hierárquicas seriam paradisíacas!
Passo 10: Evite ao máximo as demissões. A demissão é a última das últimas cartadas, quando realmente não há mais absolutamente nada a se fazer. Entretanto, se a liderança seguir TODOS os passos anteriores e, ainda assim, algum membro da equipe não corresponder, mesmo com feedbacks constantes, orientações, oferecimento de ajuda e tudo o mais que couber ser feito, aí, realmente não tem jeito. Tenho como premissa o seguinte pensamento: Ser o mais "legal" possível no decorrer do período, para, caso necessário, ter o direito de ser o "malvado" no final. Um líder, um gestor, não precisa agir como uma máquina fria ou ser desumano. Afinal, é o capital humano que faz as coisas acontecerem. Simplesmente faça todo o esforço possível, siga esse passo a passo na íntegra e tire todo e qualquer peso de sua consciência.
Por fim, uma dica extra: PLANEJE TUDO! Planejamento é a base de tudo! Cada passo que detalhamos aqui tem em suas entrelinhas uma grande necessidade de PLANEJAMENTO! Você não começa bem, não desenvolve bem e não termina bem, se não houver PLANEJAMENTO!
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