GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - ENCERRAMENTO DO PROJETO

A fase de encerramento começa com ênfase em compreender e documentar as lições aprendidas em todo o projeto. Na Gestão Ágil, isso é chamado de retrospectiva. Pode-se convidar mais partes interessadas para a retrospectiva, pois agora busca-se uma visão holística do projeto. Concluída a retrospectiva, pode-se iniciar o fechamento do projeto. 

O projeto chegou a esse ponto em uma das condições a seguir: 

>Todas as funcionalidades desejadas foram implementadas. Ótimo! 

>Ou o tempo acabou, com base no cronograma inicial aprovado, ou a verba acabou, com base no orçamento inicial. Caso o tempo ou a verba tenha esgotado, há mais algumas coisas a considerar ao fechar o projeto. 

Você e a empresa devem rever a lista de pendências e definir a importância das funcionalidades restantes. Também precisam descobrir se há novas funcionalidades que gostariam de ter implementado. 

Se houver funcionalidades importantes na lista ou novas funcionalidades previstas, pode ser estudado um novo projeto. Se a lista de pendências contiver funcionalidades de menor prioridade, é provável que não se inicie um novo projeto. Nessa situação, a lista de pendências pode ser transferida para alguém que consiga implementar essas alterações gradualmente, em vez de começar um projeto. 

Outra abordagem possível para a empresa é esperar para ver. Se a lista de pendências for importante, mas não houver muitas funcionalidades novas no momento, a empresa pode esperar até que surjam novas funcionalidades e um novo projeto seja autorizado. Ainda assim, é muito importante que a lista de pendências seja devolvida à empresa e mantida até que haja futuras decisões. 

Nas fases de adaptação e encerramento, discutimos os elementos administrativos necessários para fechar o projeto. Agora vamos destacar o lado humano. É fundamental um evento em equipe, mesmo que o projeto não tenha obtido o sucesso esperado. Os eventos em equipe ao final de um projeto fazem um fechamento para os membros da equipe principal e indicam que o projeto acabou. É uma ótima oportunidade de relembrar por que o projeto foi lançado e reconhecer as conquistas. 

Se a Gestão Ágil for novidade na organização, é essencial discutir os benefícios do que funcionou bem para a equipe e os pontos de impasse a serem resolvidos nos projetos futuros. O pessoal deve ser remanejado para outros projetos ou retomar as funções normais na empresa. 

Como gerente de projeto, é importante trabalhar com os membros da equipe principal e seus gerentes para garantir que todos entendam quando a participação nas atividades do projeto não é mais necessária e qual será a próxima tarefa. 

Do ponto de vista emocional, a transição para outras atividades pode ser um momento delicado, então os membros podem estar mais distraídos do que o de costume. Nos projetos ágeis, o encerramento pode ser mais fácil, pois foram feitas retrospectivas no fim de cada iteração. 

Pode-se enfatizar a eficácia geral do projeto ou todos os detalhes que ocorreram desde o início e fazer uma reflexão sobre os progressos realizados, individuais e para empresa.

Na próxima postagem, falaremos sobre identificação de indícios de problemas. Até lá!

CONHECENDO O TPM - ALINHANDO CONCEITOS

Olá meus amigos!

Gostaria de usar o espaço de nossa QUARTA DA TPM de hoje, para prestar um esclarecimento e devido alinhamento de conceitos.

Recentemente, iniciamos esta série chamada "QUARTA DA TPM", onde passamos a apresentar a referida metodologia, porém percebi que alguns colegas, verdadeiramente profundos conhecedores do tema, fizeram algumas inserções (muito pertinentes por sinal), ressaltando que hoje a abrangência é muito maior, ou seja, o que se limitava a TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE, hoje já é tratado também como TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT.

Realmente houve uma evolução no conceito, porém ainda há muitos gestores e organizações que não conhecem nem os conceitos originais. Logo, nossa ideia é tornar o TPM mais "amigável" e acessível, conceitualmente falando, de modo a permitir uma melhor aceitação e assimilação.

No longínquo 2006, eu já aprendia TPM dentro desse conceito mais abrangente. Entretanto, em minhas andanças nos últimos 10 anos, detectei que muitas organizações e gestores ainda não fazem sequer ideia do que é o TPM e seus conceitos básicos e iniciais, no máximo tendo ouvido superficialmente falar no Modelo Toyota. Cheguei a ouvir que eu tinha aprendido um modelo customizado, exclusivo para a empresa em que trabalhei. Por vezes, quando eu falava sobre esses conceitos mais avançados, já abrangendo "performance", parecia aquela coisa dos "deuses astronautas pousando nas terras dos Maias". O que seria tecnologia até comum para os "visitantes", para os povos locais era "magia", "coisa de divindades". Bom, no fim, as empresas nem davam muita atenção. Eu vivenciei alguns choques traumáticos frente a esse conhecimento. Para que tenham uma noção, há alguns anos, um gestor de nível estratégico, ao qual eu explicava o funcionamento dessa metodologia, disse que aquilo era "coisa da NASA" e totalmente fora da realidade de nosso mercado!

Encarar essa realidade foi muito surpreendente pra mim. Assim sendo, resolvi começar essa série de artigos bem estilo "beabá", como se fosse um "processo de alfabetização" nessa metodologia, apresentando bem da base, de modo a "quebrar o gelo" e facilitar o entendimento, pra depois avançarmos nesses detalhes que, sem dúvidas, fazem a diferença em todos os processos de uma organização que queira realmente ser diferenciada no mercado.

No fim disso tudo, a apoteose de nossas postagens se dará quando passarmos do Total Productive Maintenance para o conceito de Total Performance Management, convergindo (como se fosse um grande encontro) com Lean e Agile. Mas essas são cenas para os próximos capítulos. Aos poucos vamos chegando lá, sem pular etapas, até porque é assim que funciona o TPM, no "passo a passo".

É isso pessoal! A ideia dessa postagem era exatamente fazer esse alinhamento de conceitos, aproveitando a colaboração e interação de nossos amigos, que muito contribuíram com suas observações, permitindo o desenvolvimento desse raciocínio um pouco mais esclarecedor e, dessa forma, ajudando a promover a disseminação do conceito do TPM, com vistas a facilitar a compreensão plena da metodologia junto as nossas organizações.

Um grande abraço a todos e até a próxima QUARTA DA TPM!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - ADEQUAÇÃO AS MUDANÇAS NAS PRIORIDADES DE NEGÓCIOS

 

Sabemos que a Gestão Ágil significa adaptação às necessidades da empresa a cada iteração. Porém, alguns fatores devem ser considerados na adaptação às mudanças empresariais. 

Suponha que haja 100 funcionalidades, já priorizadas pela empresa, a serem implementadas em cinco iterações. Do ponto de vista técnico, faz sentido agrupar as funcionalidades de modo diferente entre as iterações. Por exemplo: ao desenvolver funcionalidades de relatórios de cobrança, seria melhor concluir todas as funcionalidades envolvendo relatórios na mesma iteração. No entanto, caso as outras funcionalidades envolvendo relatórios não sejam prioridades, isso deve ser respeitado. Porém, a empresa deve ser informada dos impactos ao priorizar as funcionalidades. 

Sabendo que houve perda de eficiência do ponto de vista técnico ou de recursos, você terá que reavaliar as funcionalidades futuras envolvendo relatórios. Por exemplo: se todas as funcionalidades de relatórios fossem concluídas na mesma iteração, seriam necessárias 100 horas de trabalho. Já com as funcionalidades de relatórios distribuídas entre várias iterações, seriam necessárias 115 horas de trabalho, 15% a mais. Isso se deve ao tempo necessário para que o recurso entenda um assunto cada vez que começa a trabalhar com uma funcionalidade. 

Vamos a outra hipótese. Suponha que esteja reformando, acarpetando e pintando uma casa grande por dentro. Pense em cada cômodo como uma iteração. O cliente priorizou a sequência de execução dos cômodos e as funcionalidades gerais da casa. O ar condicionado ficou por último, pois talvez o orçamento não seja suficiente para essa funcionalidade, e não costuma fazer calor na região. Porém, cada quarto é afetado pelo ar condicionado, pois deve haver aberturas para a instalação. Nesse caso, faz sentido colocar o ar condicionado primeiro. O gerente de projeto deve informar as consequências ao cliente, geralmente em termos de custos ou recursos. Caso fique 50% mais caro deixar o ar condicionado por último, o cliente pode antecipar a instalação, mas a decisão é dele. 

Em outras situações, pode ser obrigatório implementar uma funcionalidade primeiro, por ser pré-requisito para outras. Vamos voltar à funcionalidade de relatórios de cobrança. Um pré-requisito seria a funcionalidade de inserir informações de cobrança. Se as informações não estiverem disponíveis no sistema, não há relatório. 

Por fim, mudanças nas prioridades de negócios podem gerar reformulação das funcionalidades. Ao serem agrupadas, algumas funcionalidades antigas devem ser reelaboradas para se adequarem às novas. Isso é normal na Gestão Ágil. Basta haver planejamento. Quando o planejamento de lançamentos é criado no início da primeira iteração, os especialistas devem revisar a sequência das funcionalidades propostas para determinar os efeitos da concepção e da reformulação, permitindo estimativas precisas para as iterações posteriores. 

Havendo planejamento adequado, o responsável pela Gestão Ágil pode controlar a prioridade das funcionalidades com uma equipe de projeto o assessorando e se adequando às mudanças a cada iteração.

Na próxima postagem, falaremos sobre o encerramento do projeto. Até lá!

CONHECENDO O TPM - OS BENEFÍCIOS CONQUISTADOS COM O TPM

O autor Tokutaro Suzuki, em seu livro “TPM in Process Industries”, menciona que é possível dividir os benefícios alcançados com o TPM em duas categorias distintas: 

Os tangíveis (que podemos mensurar)

Os intangíveis (que não podem ser mensurados, mas podemos sentir seus efeitos). 

Entretanto, antes de falar a respeito dos tangíveis, é bom lembrar que estes resultados são oriundos de organizações que implantaram esta ferramenta e, assim sendo, estão devidamente fundamentados. Segue:

Benefícios Tangíveis:

- Aumento da produtividade líquida de 50% a 100%;

- Quedas de paradas repentinas em 90%;

- Aumento global da eficiência da planta de 50% a 100%

- Quedas de 90% nos defeitos de processos;

- Quedas 75% de reclamações de clientes;

- Redução dos custos de produção em até 30%;

- Pleno equilíbrio entre Produtos e inventários de trabalho em processo (WIP);

- 5 a 10 vezes de aumento da participação de funcionários nas sugestões de melhorias;

Benefícios Intangíveis:

- Auto-gestão dos funcionários, onde os operadores cuidam dos seus próprios equipamentos sem direcionamentos;

- Estabelecimento da autoconfiança e atitude nos colaboradores para redução das paradas e defeitos;

- Local de trabalho limpo, organizado e alegre;

- As pessoas quando visitam uma planta com TPM, saem com uma visão bastante positiva, ficando com a imagem de uma companhia altamente organizada.

Tudo isso representa uma tendência para contribuir com o aumento do número de pedidos, produtividade e, consequentemente, aumento de faturamento e lucro.

Na próxima postagem, falaremos sobre a evolução da abrangência do TPM. Até lá!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - ACOMPANHAMENTO DAS LIÇÕES APRENDIDAS NAS ITERAÇÕES

 

Uma das grandes vantagens da Gestão Ágil de Projetos é a oportunidade de receber feedback constante e fazer alterações com base nas lições aprendidas. O importante é fazer as perguntas certas e, usando as ferramentas de controle de projetos, garantir que o projeto seja analisado criticamente. 

Na fase de adaptação e encerramento, vamos discutir o que deve ocorrer na fase de adaptação. Começaremos com técnicas para obtenção de feedback confiável. A primeira grande "sacada" é não esperar até a fase de adaptação para obter feedback. 

Na sala da equipe, prepare um local onde os membros possam anotar as lições aprendidas a qualquer momento. As informações devem ser completas, para que se saiba o contexto. Não é preciso saber resolver o problema. Apenas registre o feedback por escrito. Seguem alguns exemplos. 

• A conclusão das funcionalidades está demorando mais do que o planejado. 

• As reuniões diárias em pé estão durando mais de 15 minutos. 

• Como sempre surgem novas funcionalidades, sinto que não estou chegando a lugar algum. 

Assim, na sessão de lições aprendidas ao final da iteração, haverá bastante material para discutir. 

Normalmente, a lista de itens da iteração desperta outras ideias de lições aprendidas nos participantes. Uma vez identificadas todas as lições aprendidas, priorize-as conforme o impacto que causam no projeto e então defina como abordá-las. Concentre-se nos itens de maior prioridade. Segue uma técnica simples para definir as prioridades: 

Suponha que haja 30 itens para priorizar. Dê a cada participante da sessão 10 votos e peça-lhes que votem nos itens mais importantes para o projeto. Os votos podem ser distribuídos entre vários itens ou usados todos em um só. Os itens de maior prioridade serão os mais votados. Definidas as prioridades na lista de itens a corrigir, deve-se identificar a causa principal do problema e como fazer as correções. Às vezes, a solução é óbvia. Outras vezes, pode ser bem difícil decidir a melhor forma de resolver o problema. Use suas competências de mediação para garantir que todos sejam ouvidos e extrair boas ideias da equipe. É melhor permitir que as ideias fluam, incentivando a criatividade. 

Às vezes, ideias malucas se transformam em ótimas soluções. Se possível, peça que alguém de fora da equipe atue como mediador na sessão. Assim, você pode participar como membro da equipe. Se quiser determinar o nível de entusiasmo com uma solução ao abordar as lições aprendidas, recomendo a seguinte técnica, chamada de Fist of Five. Cada pessoa vota usando os dedos: 

“Cinco” indica que adorou a solução. 

“Quatro” significa que está satisfeita. 

“Três” significa que considera aceitável. 

“Dois” indica que tem ressalvas. 

E “um” indica sérias preocupações. 

Pode-se, então, abordar quem votou em “um” e “dois” para definir suas preocupações e modificar a solução até que todos votem em “três”, “quatro” ou “cinco”. Seja qual for a decisão, qualquer alteração no projeto deve ser comunicada à equipe e às partes interessadas, para que os novos rumos sejam compreendidos.

Na próxima postagem, falaremos sobre adequação às mudanças nas prioridades de negócios. Até lá!

CONHECENDO O TPM - QUAIS OS OBJETIVOS BÁSICOS DO TPM?

O TPM visa eliminar as causas de quebras e defeitos para garantir a manutenção planejada e programada. É baseado no comportamento humano e entende o aumento da funcionalidade, a facilidade de operação e manutenção de máquinas e equipamentos, são fatores de grande contribuição para manter um ambiente produtivo e com qualidade total.

Obviamente, o TPM fornece, em última análise, um ambiente limpo, organizado e seguro e, portanto, mais saudável. Dessa forma, temos por hábito afirmar que seu objetivo principal é composto por três sub-objetivos: "Quebra Zero", "Zero Defeitos" e "Zero Incidentes".

Esses três objetivos só podem ser alcançados mudando o comportamento e a atitude de todos os funcionários da empresa. Se olharmos para o japonês, é fácil ver por que essa ferramenta é bem-sucedida por lá. Eles simplesmente entenderam o conceito e reorganizaram a empresa com o objetivo de implantar uma cultura organizacional que visa garantir a integração entre pessoas, equipamentos e produtos, com a participação de todas as áreas vitais no processo, principalmente produção e manutenção. Desde então, eles adotaram isso como um hábito, sempre buscando aprimorar o processo de forma disciplinada.

Eles transformaram a frase:

“Eu opero, você conserta”

Em:

“Eu e você produzimos”

Na próxima postagem falaremos sobre os benefícios conquistados com o TPM. Até lá!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E RISCOS

Em todo projeto, é necessário enfrentar problemas. O importante é ter as competências para resolvê-los logo que surgirem. 

O gerente de projeto deve instruir a equipe sobre o que fazer quando surgirem problemas. O gerenciamento de problemas está mais ligado a relacionamentos e formas de interação do que a táticas para resolução de problemas. Envolve ganhar confiança mútua para que, quando surgirem problemas, haja liberdade para uma conversa sincera e direta. 

É muito importante definir técnicas para conflitos saudáveis, pois os problemas podem ser resolvidos rapidamente usando informações válidas. Seguem algumas técnicas úteis para esse tipo de gerenciamento junto as equipes: 

• Os membros da equipe devem atacar o problema, não a pessoa. 
• Conflitos entre os membros devem ser resolvidos diretamente, de forma profissional e respeitosa. 
• Todos devem trabalhar com fatos, não rumores ou boatos. 

Caso não cheguem a um acordo, peça aos membros que apresentem suas hipóteses com uma boa análise dos prós e contras. Os membros em conflito devem, então, apresentar as informações juntos, explicando o ponto de vista dos colegas. Essa orientação é muito eficaz, pois muitos membros chegam a uma resolução por conta própria ao fazer essa apresentação em conjunto. Você só deve tomar decisões quando sua equipe não conseguir fazer isso. Ao tomar uma decisão, deixe-a clara e apresente a justificativa. Peça apoio com base na decisão tomada. 

Entendemos se importante  colocar os três maiores problemas do projeto em um local visível na sala da equipe, para que todos estejam cientes dos principais problemas e concentrem-se na resolução deles. 

Trabalhar no mesmo local é essencial nos projetos ágeis, porém também é necessário que a equipe possa realizar algumas tarefas em um local mais tranquilo. Pode haver problemas quando uma equipe trabalha junta em um espaço aberto onde todos escutam tudo o tempo todo. Pode ser difícil se concentrar quando há muitas atividades na sala. Disponibilize baias que possam ser usadas ocasionalmente para concluir trabalhos intensos ou permita que os membros usem fones de ouvido na sala da equipe quando não quiserem ser interrompidos. Um bom ambiente de trabalho aumenta a produtividade e a capacidade de resolver problemas, pois o estado de espírito de todos estará bem melhor. 

Enquanto a equipe trabalha com as funcionalidades, é importante que você se afaste e analise a direção e o progresso geral da equipe. É seu trabalho observar tudo estrategicamente, garantindo que os problemas maiores sejam tratados e que os riscos novos e atuais sejam avaliados e considerados. 

Havendo espaço, coloque os três maiores riscos na parede da sala da equipe. Uma equipe informada vai se lembrar de que também pode ajudar a reduzir os riscos. 

O gerenciamento de problemas e riscos envolve relacionamentos e formas de interação. Havendo orientações claras sobre como resolver conflitos, a equipe terá as ferramentas certas para resolver problemas, ficar atenta aos riscos e obter bons resultados. 

Na próxima postagem, falaremos sobre o acompanhamento das lições aprendidas nas iterações. Até lá!

CONHECENDO O TPM - HISTÓRICO DO TPM

Para podermos apresentar a história do TPM, vamos utilizar o gráfico, para visualizar melhor os eventos:

Segue um breve resumo de cada um dos eventos mostrados no gráfico:

Até 1950 – A manutenção era fundamentada no conserto após a quebra. Assim, havia intervenção no equipamento apenas após o mesmo ficar inoperante.

1951 – A manutenção preventiva foi introduzida no Japão, com base nas manutenções preventivas que já ocorriam na América. Neste período, o Japão havia acabado de sair da guerra e suas indústrias de processo estavam começando a se organizar.

1957 – Foi introduzido o conceito de manutenção por melhoria, ou seja, caso fosse detectada uma oportunidade de melhoria, enquanto o equipamento estava produzindo, eram feitas intervenções a fim de melhorar as suas condições e evitar a quebra.

1960 – Surgiu o conceito de prevenção da manutenção. Dessa forma, os equipamentos começaram a ser projetados com foco na facilidade de manutenção e na confiabilidade, com análise das quebras que poderiam ocorrer antes mesmo de se produzir um novo equipamento.

1971 – Surgiu o TPM 1ª Geração, com a estratégia focada na máxima eficiência dos equipamentos e análise de perda por falha dos equipamentos, adotando o conceito quebra zero.

Década de 80 – O TPM evolui para a 2ª Geração, dessa vez com um foco mais detalhado na análise das perdas (seis principais perdas) e com o conceito perda zero.

Década de 90 – A chegada da 3ª Geração trouxe o foco nos sistemas de produção e incluindo ferramentas como o OEE (Overall Equipment Effectiveness), agregado a redução de custos e tendo como objetivo o defeito zero.

A partir de 2000 – O TPM evolui para a 4ª Geração, ultrapassando os limites da produção, alcançando setores como logística e administrativos (organização como um todo). As análises de perdas passaram a ser mais abrangentes, englobando perdas por máquinas, processos, pessoas e produtos.

Em nossa próxima postagem, vamos falar um pouco sobre os objetivos básicos do TPM. Até lá!