ENTENDENDO O SCRUM

Ola, meus caros amigos!

A partir de hoje, vamos explicar de forma bem simples, visando a facilidade de compreensão, o que e a metodologia Scrum.

Sabia que podemos comparar o Scrum com uma partida de Rugby?

No jogo de Rugby, se algum dos jogadores do time (são 15 para cada lado) provocar acidentalmente um impedimento, permitir que a bola caia em um knock on, passá-la para frente, ou se a bola não sair de um ruck ou maul (recomendo uma rapida lida nas regras do Rugby... rs), é usado o Scrum como forma de penalidade. No Scrum do Rugby (tinyurl.com/scrum-rugby), somente oito integrantes de cada time se colocam em formaçao, frente a frente, encaixando suas cabeças de modo igual, padronizado, em forma de túnel. O jogador Scrum-half insere a bola no meio do túnel para que o responsável pelo Scrum (o hooker), faça o recuo para o jogador número 8. Quando a bola sai do tunel, termina o Scrum.

Bom, para que possamos entender o motivo da comparação da jogada Scrum com a metodologia ágil Scrum (gerenciamento de projetos), precisamos voltar algumas décadas e analisar essa relação, a qual foi feita pelos estudiosos japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, no artigo "The New Product Development Game" (O Novo Jogo de Desenvolvimento de Produtos), publicado em 1986, na revista Harvard Business Review. Segundo eles, o Scrum foi idealizado a partir de um estilo de gerenciamento de projetos que a fábrica de automóveis Toyota utilizava. Ao perceberem que a empresa produzia resultados mais significativos com equipes pequenas e multidisciplinares, fizeram uma associação da eficácia dessas equipes à formação Scrum do Rugby, onde há poucos jogadores, cujo o objetivo é remover o obstáculo da frente do jogador e correr com a bola, para que possa conseguir o máximo avanço possível no campo e marcar pontos.

Nonaka e Takeuchi também fazem uma comparação do Scrum com as regras do Rugby, originadas do futebol, assim como a metodologia do Scrum, a qual tem um profundo embasamento no processo Lean Software Development, utilizado pela Toyota. Vejam que é extremamente importante a preparação física, mental e estratégica para cada partida. Dessa forma, devemos enxergar cada partida de um esporte como se fosse um Sprint (ciclos periódicos da metodologia Scrum). Resumindo, não há como proceder de forma igual, robótica, sem buscar inovação em cada Sprint.

E esse é o grande ponto da relação do Scrum com os times esportivos. É como se virássemos a pirâmide de cabeça para baixo, ou seja, os programadores tem suma importância para o projeto, assim como os jogadores para o time em uma partida. Porem, de nada adianta o gerente do projeto inserir controles, que mais parecem uma auditoria, mas acabam burocratizando e “travando” o desenvolvimento das atividades. No fim das contas, quem faz mesmo a diferença no projeto, são os desenvolvedores, como jogadores no time durante a partida.

Viram só que interessante? Em breve, mais informações sobre a metodologia Scrum pra vocês. Grande abraço!

IMS (Integrated Management System) AND THE MANAGEMENT BY PROCESS

Hello, my dear friends!

It is well known that us, the IMS (Integrated Management System) specialist, have many difficulties in conducting our activities through the several departments of any organization.

The fact we can perceive in most cases, unfortunately, is the IMS department or QM (Quality Management), depending on the company, being directly responsible for ensuring that all requirements are met in all departments of the company. This is nothing more than "fake management just for presenting to auditor". It is a kind of situation where nothing happens until an audit of the system is scheduled. So, we have a terrible "race against the clock" in order to assure that everything is working well. But, in those cases, the most "sacrificed" is the IMS team.

When we implement a management system, whatever it is, the idea is assure the whole organization has this system working well, each department being responsible for ensuring that the pertinent step of its activity works perfectly. This creates interaction between departments, making each one realize the impact of their activities on the whole process implemented. This positive stand is essential to the absolute success of any implementation process, and is the basis for Management by Process.

According to the renowned expert Gart Capote, the concept of management by procss could be defined as follows:

"Business Process Management is a disciplinary approach to identifying, designing, executing, documenting, measuring, monitoring, controlling and improving business processes, automated or otherwise, to achieve consistent results aligned with the organization's strategic objectives."

Under the point of view of another well respected author, Roger Tregear, management by process is a concept that can be understood as follows:

"Business processes are the channels through which organizations deliver value to external customers, themselves, and other stakeholders. There is no other way to deliver such value. Functional areas alone are not able to deliver value. Therefore, each organization executes its strategic sight, through its business processes."

When it comes to an IMS, for example, consisting of Quality, Environment and Labor Safety, it must be not different. These policies only can work fully if each department fulfills its part by managing those aspects in its activities.

The role of the departments that compose the SGI, in fact, is the same as an "internal consultant." That's it! An "internal consultant"! The MR's (Management Representative of each standard), or those directly responsible for the implementation of each system, should be focused on the following aspects:

1) Train all departments;
2) Create and manage procedures;
3) Conduct audits;
4) To guide during the progress of the processes;
5) Work together with departments at the beginning;
6) Follow up the system after implementation.

It is important to emphasize that we are not trying to exempt the MR's responsibility in the implementation process, quite the contrary. In order to have a positive outcome, the process must be conducted by everyone with a full focus on meeting each requirement across the organization.

Once the IMS is implemented, each department is responsible for its maintenance. Obviously, the IMS Manager has a great responsibility in this step, not performing all the activities, but rather acting together with the departments, in a proactive and available way to solve any doubts.

Implementing a system, where only the responsble department has the obligatin of assuring its working, is a great failure, because it's going exactly in the opposite direction the expectation of the results of an implementation project. Projects implemented in this way, generate rework, cost, cause several internal troubles, as they do not show the reality of a full implementation, which is the search for improvements, value chain vision, follow up of tasks and processes in real time, proactive management of the tasks, better utilisation of human resources, significant reduction of costs, and other results of high added value.

If you want to implement a Management System in your organization, think about it. You must elaborate and conduct a project that focuses on Management by Process. Otherwise, as we said above, you will just set up a scenario filled with rework and only for "presenting to auditor."

PILLARS FOR A SOLID ORGANIZATION - PLANNING

Hello, my dear friends!

Have you ever thought about those times, when you finish an exhausting day of work, where you are focused on keeping all your routine up to date, anticipating up to a few activities, so that the next day you can come and spend much of the time working for some improvements that you have idealized? You go home exhausted, but with a sense of "duty fulfilled," motivated, looking forward to the next day, right? But when you arrive at work the next day, you are faced with so many other last-minute problems, failed routines, emergency requests, unexpected events and problems, which ones, even though coming from other departments, they have a direct impact on your activities and, because of them, you'll have to spend hours and even days to help solve. In fact, in the example I mentioned above, I believe that there is neither PLANNING nor organization, but a DISORGANIZATION!

By this way, we will start the series of articles about PILLARS FOR A SOLID ORGANIZATION, with PLANNING as the theme.

Well, in order to begin and understanding better the idea that we want to convey, let's analyze the meaning of PLANNING.

Planning is the way to systematically formulate the objectives and alternative actions, among which, in the end, the best action will be chosen. It can also be related to the future impact of decisions taken in the present, since it is a process of reciprocal and independent decisions, whose focus is to reach previously established goals. It is to project a set of actions aimed at achieving a clearly defined result, having full certainty of the circumstances in which the actions will take place and almost absolute control of the factors involved in guaranteeing the success and attainment of results.

Therefore, we can understand that, in order to have a minimum of organization, we must define results or goals, determine actions, reserve resources, point to defined targets, seek opportunities, manage issues and monitoring all critical KPI's. So, with all of these items working properly, we can say that an organization actually has a PLANNING. spend hours and even days to help solve. If you have experienced or experience nowadays this unfortunate reality frequently, I feel sorry to say, but the organization in which you work has a very serious problem regarding PLANNING!

Based on the above considerations, in order to have a healthy organization, it is vital to have an adequate infrastructure, qualified human capital, resources and inputs both available, all in order to sustain an operational and administrative routine, so that they do not undergo constant unexpected changes, besides providing conditions to search for continuous process improvement.

Another vital point to assure the solidity of the PLANNING in a healthy organization, is the indispensable existence of some alternative ways, AKA the famous BACKUP PLANS. It is not an option. It is mandatory! Many say it makes the process more expensive, making the organization unsustainable. But what is expensive? In my conception, it is more expensive to have rework, it is more expensive to pay for last-minute services and the worst, stop attending the customer is priceless! It ruins the credibility of the company in the market!

Gentlemen, good planning is one that is well done, focusing on all possibilities. It covers maintenance, suppliers, employees, equipment, logistics, in short, all steps of the process.

Maintenance has to be well planned to avoid breaking equipment, vehicles, machinery and everything else that could disrupt any process. If there is any breakage, it is necessary that there be a part, machine or equipment for immediate replacement. If nothing is in stock, you need a vendor with prompt delivery. But in both cases, there will probably be a customer waiting for the product or sevice. Therefore, there must be also an alternative to not delaying production, either by replacing the damaged equipment until its complete recovery or any other plan. But it must exist!

When it comes to suppliers, whoever has one, has none! It does not matter if it's because it has the best price conditions. If it fails, everything the organization has saved will be lost! It is up to the supply department to negotiate with several suppliers. Although there are some companies that make use of specific suppliers, establishing millionaire fines in the event of non-attendance, I'd like to talk again about the credibility of the Company. No matter how big is the fine, nothing cover the commitment of the image, when there an unsatisfied customer. Unless the fine is able to cover some extra cost, disbursed to ensure service.

Even in customer prospecting, where service and supply contracts are defined, planning must be the focus. Those responsible (usually the commercial department and account managers) must be fully aware of the production and sevice capacity of the company in which they work. They must be fully up to date about any kind of project (if any) and all other routines, processes, in the smallest details, even for evaluation if there is a need for changes (NEW PLANNING), in order to assure that all the products and services offered to the customer, can be fully met, without any inconvenience to the organization, let alone to the client.

In short, an actuall PLANNING must be based on the following points:

What to do? If won't be possible doing it, what is the alternative?

How to make? If won't be possible doing it by the stablished process, what is the alternative?

When to do it? If won't be possible meeting the expected date, what is the alternative?

How much to do? If won't be possible reaching the estimated volume, what is the alternative?

Where to do it? If the plant or resource is not available, what is the alterntive?

Who is going to do? If the employee in charge is not available, what is the alternative?

How much? If there is no resource ($) available, what is the alternative?

What are the alternative plans, in addition to all the itens described above?

Once Again: INDISPENSBLE THE EXISTENCE OF BACKUP PLANS. If an employee is absent, there must be another able to replace him, without prejudice to other routines. If there are any logistical problems, whether with routes or ways of transportation, there must be an immediate alternative to service. And this goes for all processes.

Is it difficult? Of Course it is! After all, nobody said that it is easy to sustain an ORGANIZATION. But if we want undertaking into the market, if we want to establish a company or keeping one already existing strong and solid, if we want to "take up" a trend, region, product, etc. and facing all the challenges, our thinking can not be different.

To conclude, it is obvious that eventually some situation will slip away from the standard, it will require a change of plans or the need of changing what was planned. After all, we live in a dynamic market. However, if these changes are constant, occurring daily, I'm sorry to tell you but, as was quoted at the beginning of this article, there is a very serious problem happening, and, in that case, I can tell that it is a DISORGANIZATION, because it lacks PLANNING!

Well, my dear friends, I hope you make good reading and good reflection.

See you all in our next article on the PILLARS FOR A SOLID ORGANIZATION.

PILLARS FOR A SOLID ORGANIZATION - INTRODUCTION

Hello, my dear friends!

It's been a while since I've matured the idea of writing about this subject.

In all of the organizations I've worked in, I've always been extremely emphatic about these points, alerting about how important they are to the health of any company.

So, from this post, we will start a series of articles on what I call PILLARS FOR A SOLID ORGANIZATION. The pillars I am referring to are:

PLANNING - Priority!

PROCEDURE - Basic!

TRAINING - Essential!

LEGAL REQUIREMENTS - Must not be questioned. Just Comply!

LEADERSHIP - Indispensable!

In our dissertations we will see how the interaction between each of these pillars can contribute to the solidity, sustainability, and growth of an organization, if followed to the letter, or to its setback if treated without due emphasis.

We will also see how a well-done alignment between these items could mean building high-performance teams, real "winning warriors", or contributing to team failure, fueled by the ghost of demotivation if there is no discipline in conducting each of these points.

We will learn together that it is no "bogeyman" to conduct our day-to-day activities by consistently and disciplinedly, performing them based on these pillars, which are essential to the good performance of any organization.

Thanks for reading and hope you enjoy the theme. See you at the next post!

PILARES PARA UMA ORGANIZAÇÃO SÓLIDA - PLANEJAMENTO

Olá, meus caros amigos!

Sabe quando você termina um dia exaustivo de trabalho, onde focou em deixar toda sua rotina atualizada, antecipando até algumas atividades, para no dia seguinte poder chegar e dedicar boa parte do tempo aquelas melhorias que você idealizou? Você vai para casa exausto, porém com uma sensação de "dever cumprido", motivado, até ansioso para o próximo dia, certo? Mas, ao chegar no trabalho no dia seguinte, se depara com tantos outros problemas de última hora, rotinas que falharam, solicitações emergenciais, acontecimentos e problemas inesperados, que mesmo sendo oriundos de outros departamentos, impactam diretamente em suas atividades, fazendo com que você tenha que dedicar horas e até dias para ajudar a resolver. Se você vivenciou ou vivencia essa triste realidade com frequência, sinto dizer, mas a organização em que trabalha possui um problema muito sério em relação a PLANEJAMENTO!

Na verdade, no exemplo que citei acima, creio que nem exista PLANEJAMENTO e nem seja uma organização, mas sim uma DESORGANIZAÇÃO!

Dessa forma, daremos início a série de artigos sobre os PILARES PARA UMA ORGANIZAÇÃO SÓLIDA, tendo o PLANEJAMENTO como tema.

Bom, para começarmos a entender melhor a ideia que queremos transmitir, vamos analisar o significado de PLANEJAMENTO.

Planejar é a maneira de se formular sistematicamente os objetivos e ações alternativas, dentre as quais, no final, a melhor ação será escolhida. Pode ser também referente ao impacto futuro de decisões tomadas no presente, já que trata-se de um processo de decisões recíprocas e independentes, cujo foco é alcançar objetivos estabelecidos previamente. É projetar um conjunto de ações visando alcançar um resultado definido de forma clara, tendo plena certeza das circunstâncias em que se darão as ações e quase que absoluto controle dos fatores envolvidos na garantia do sucesso e alcance dos resultados. 

Assim sendo, podemos entender que, para termos um mínimo de organização, precisamos definir resultados ou metas, determinar ações, reservar recursos, visar alvos definidos, buscar oportunidades, gerir ocorrências e monitorar todos os indicadores críticos. Logo, com esses itens em pleno funcionamento, temos como afirmar que uma organização possui PLANEJAMENTO.

Diante do exposto até aqui, para termos uma organização saudável, é vital a existência de uma infraestrutura adequada, capital humano qualificado, recursos e insumos disponíveis, tudo isso de modo a sustentar uma rotina operacional e administrativa, para que não sofram alterações inesperadas constantes, além de proporcionar condições para busca de melhoria contínua nos processos.

Outro ponto vital para garantir a solidez do PLANEJAMENTO de uma organização saudável, é a imprescindível existência dos famosos planos a, b, c, d, e, etc. Não é opcional. É mandatório! Muitos dizem que torna o processo mais caro, tornando a organização insustentável. Mas o que é caro? Em minha concepção, fica mais caro você ter retrabalhos, fica mais caro pagar serviços de última hora e o pior, deixar de atender o cliente não tem preço! Isso vale o nome da empresa no mercado!

Pessoal, o bom planejamento é aquele que é bem feito, focando em todas as possibilidades. Abrange manutenção, fornecedores, empregados, equipamentos, logística, enfim, todas as etapas do processo.

A manutenção tem que ser bem planejada para evitar quebra de equipamentos, veículos, máquinas e tudo o mais que possa atrapalhar qualquer processo. Se tivermos alguma quebra, é necessário que haja uma peça, máquina ou equipamento para reposição imediata. Se não houver nada em estoque, é necessário um fornecedor com pronta entrega. Porém em ambos os casos, provavelmente haverá um cliente esperando o produto. Logo, também há de existir uma alternativa para não atrasar a produção, seja substituindo o equipamento danificado até sua completa recuperação ou qualquer outro plano. Mas tem que existir!

Quando se trata de fornecedores, quem tem um só, não tem nenhum! Não importa se é porque tem as melhores condições de preço. Se ele falhar, tudo o que a organização economizou vai por água abaixo! Cabe ao departamento de suprimentos negociar com diversos fornecedores. Apesar de existirem algumas empresas que fazem uso de fornecedores específicos, estabelecendo multas milionárias em caso de não atendimento, volto aqui a falar em relação ao nome da Cia. Por maior que seja a multa, nada paga o comprometimento de nome da mesma, quando há um cliente insatisfeito. A não ser que a multa seja para cobrir algum custo extra, desembolsado para garantir o atendimento.

Até na prospecção de clientes, onde são definidos contratos de atendimento e abastecimento, há de se focar no planejamento. Os responsáveis (normalmente o departamento comercial e gerentes de conta), devem ter pleno conhecimento da capacidade de produção e de serviços da empresa em que trabalham. Devem estar plenamente informados sobre qualquer espécie de projeto (caso exista) e de todas as demais rotinas, processos, em seus mínimos detalhes, até para avaliação se haverá necessidade de mudanças (NOVO PLANEJAMENTO), de modo que tudo o que for oferecido ao cliente, possa ser cumprido na íntegra, sem transtornos para a organização e muito menos para o cliente.

Em resumo, pessoal, um PLANEJAMENTO de verdade deve ser embasado nos seguintes pontos:

O que fazer? Qual alternativa se não der pra fazer?

Como Fazer? Qual alternativa se não der pra fazer de determinada forma?

Quando fazer? Qual alternativa se não der para atender a data prevista?

Quanto fazer? Qual alternativa se não der para atingir o volume estimado?

Onde Fazer? Qual alternativa se o local ou recurso não estiver disponível?

Quem vai fazer? Qual a alternativa se o responsável não estiver disponível?

Quanto custa? Qual alternativa se não houver recurso ($) disponível?

Quais os planos alternativos, além de todos os que citamos acima?

Reforçando: IMPRESCINDÍVEL A EXISTÊNCIA DE PLANOS A, B, C, D, etc. Se um empregado faltar, deve haver outro capacitado para substituí-lo, sem prejuízo a outras rotinas. Se houver algum problema logístico, seja com rotas ou meios de transporte, deve haver uma alternativa imediata para atendimento. E isso vale para todos os processos.

É difícil? Claro que é! Afinal, ninguém disse que é fácil sustentar uma ORGANIZAÇÃO. Mas, analisando com bastante frieza, se queremos entrar no mercado ou empreender de alguma forma, se queremos constituir uma empresa ou manter forte e sólida uma já existente, se queremos abraçar determinada tendência, região, produto, etc. e encarar todos os desafios, não pode ser diferente.

Para finalizar, pessoal, é óbvio que, eventualmente, alguma situação vai fugir do padrão, vai exigir uma mudança de planos ou a necessidade de alteração no que foi planejado. Afinal de contas, vivemos em um mercado dinâmico. Entretanto, se essas mudanças forem constantes, diárias, sinto dizer mas, como foi citado no início desse artigo, há um problema bem sério acontecendo e, nesse caso, posso afirmar que trata-se de uma DESORGANIZAÇÃO, pois falta PLANEJAMENTO!

Bom, meus caros amigos, espero que façam boa leitura e boa reflexão.

Até nosso próximo artigo sobre os PILARES DE UMA ORGANIZAÇÃO SÓLIDA.

PILARES PARA UMA ORGANIZAÇÃO SÓLIDA - INTRODUÇÃO

Olá, meus caros amigos!

Já faz um tempo que amadureço a ideia de escrever sobre este tema.

Em todas as organizações nas quais trabalhei, sempre fui extremamente enfático sobre esses pontos, alertando sobre o quão vitais eles são para a saúde de qualquer empresa.

Assim sendo, a partir dessa postagem, iniciaremos uma série de artigos sobre o que chamo de PILARES PARA UMA ORGANIZAÇÃO SÓLIDA. Os pilares aos quais me refiro são:




PLANEJAMENTO - Prioritário!

PROCEDIMENTO - Básico!

TREINAMENTO - Essencial!

LEGISLAÇÃO - Não se discute. Cumpre-se!

LIDERANÇA - Indispensável!





Em nossas dissertações, veremos como a interação entre cada um desses pilares pode contribuir para a solidez, sustentabilidade e crescimento de uma organização, no caso de seguidos a risca, ou também para seu revés, caso sejam tratados sem a devida ênfase.

Veremos também como um alinhamento bem feito entre esses itens, pode significar a construção de times de alto desempenho, de verdadeiros guerreiros vencedores, ou contribuir para o fracasso de equipes, alimentado pelo fantasma da desmotivação, caso não haja disciplina na condução de cada um desses pontos.

Aprenderemos juntos que não é nenhum “bicho de sete cabeças” conduzir nosso dia a dia, tocando de modo coerente e disciplinado, nossas atividades fundamentadas nesses pilares, os quais são essenciais para o bom desempenho de qualquer organização.

Grande abraço e até a próxima postagem!

A LIMPEZA CIP (CLEANING IN PLACE) - PARTE IV

Olá, amigos! Chegamos a parte final de nosso tema voltado para limpezas CIP. Aqui falaremos sobre a necessidade de limpezas manuais em alguns pontos, incluindo cantos mortos, além de otimização de tempo.

Sistemas CIP podem ser automatizados de modo a proporcionar uma regulagem automática das concentrações, das temperaturas das soluções e de suas taxas de escoamento. Ainda assim, mesmo que tais processos sejam altamente desenvolvidos e automatizados, os mesmos raramente são otimizados (FRYER et al. 2006). Logo, o estudo e identificação de tais processos são importantes para a busca de otimização.

É muito importante salientar que, problemas de incrustações podem ocorrer pela falta de cuidado ao realizar procedimentos periódicos de higienização, potencializado em indústrias onde ha instalação de sistema CIP. Mesmo com o sistema CIP implantado, é prudente destacar que determinadas partes do circuito necessitam de higienização manual (também conhecida como limpeza COP - Cleaning out Place), tais como agitadores, gaxetas, coletores de amostras, válvulas, envasadoras como copos e pistões, correntes de movimentação e calefatores, que são estruturas presentes em tanques. Além dessas, vale destacar os  trechos caracterizados como “cantos mortos” (BARNARD et al., 1992), que são trechos de tubulação fechados, maiores que duas vezes e meia o diâmetro da tubulação.

De modo a remover a sujidade, além da concentração da solução de detergente e sua composição, é mandatório também levar em consideração: a temperatura de aplicação; o tempo de contato com o resíduo, os quais devem ser definidos conforme as condições de trabalho existentes (ANDRADE; MACEDO, 1996; LEITÃO, 1975) e a ação mecânica, que decompõe a sujidade e colabora na sua retirada das superfícies (ANDRADE; MACEDO, 1996).

A temperatura de utilização também possui vital importância para sua eficácia. Isso é consequência da natureza essencialmente física de sua ação (MIDDLEMISS et al., 1985). O aumento da temperatura resulta na diminuição da viscosidade dos fluídos, o que leva a uma maior turbulência no escoamento e consequente maior ação mecânica na limpeza, condição essa primordial para que haja uma considerável elevação na eficiência em sistemas de limpeza automáticos (FORSYTHE; HAYES, 2002; LEITÃO, 1975).

Deve se observar com atenção, o tempo de contato entre sujidades. Existem tempos mínimos e ótimos de ação (ANDRADE; MACEDO, 1996). Estudos realizados mostram que há a possibilidade de se reduzir o tempo de contato com a utilização de maiores concentrações de detergente ou se for aplicado mais força (KUNIGK, 1998). Vale muito salientar que tempos mínimos devem ser cuidadosamente avaliados, de modo a garantir uma ação adequada dos componentes químicos (FRYER et al., 2006).

Percebe-se a influência da energia mecânica, observando-se a fricção, na qual forças de cisalhamento atuam sobre a superfície do equipamento. A taxa de escoamento é diretamente proporcional a intensidade das forças de cisalhamento. No entanto, deve-se observar limites ao fluxo, pois podem ocasionar gastos excessivos no sistema de bombeamento e desgaste das superfícies por abrasão (REED, 1992; FRYER et al., 2006).

Para o dimensionamento da energia mecânica (turbulência) aplicada ao processo, existe outro parâmetro que deve ser analisado, que é o número de Reynolds. Qualquer aumento na taxa de escoamento, resultando em valores de Reynolds entre 10000 e 70000, implica em aumento na eficácia do processo de limpeza (GALLOT 1984; LALANDE et al. 1984).

É isso, pessoal! Caso necessitem mais informações sobre este tema, entrem em contato conosco. Somos especialistas em projetos CIP, com grande experiência na indústria de alimentos. Grande abraço e até a próxima!

A LIMPEZA CIP (CLEANING IN PLACE) - PARTE III

Olá, pessoal. Dando andamento aos nossos artigos sobre CIP, hoje vamos falar um pouco mais sobre seus pilares: tempo, temperatura, energia mecânica (turbulência) e concentração.

Pode-se obter um processo eficiente de higienização, através da otimização dos quatro principais fatores envolvidos nesta operação: energia mecânica, energia física, energia química e o tempo de contato dos produtos utilizados com as superfícies a serem higienizadas (ANDRADE; MACEDO 1996; REINEMANN; RABOTSKI 1993; PASSOS 1992).

Faz-se uso da energia mecânica para estabelecer o contato entre os resíduos e os microrganismos com os agentes de higienização. Pode ser empregada tanto manualmente quanto pela circulação de soluções no interior de tubulações e equipamentos fechados como a utilizada em sistemas CIP, onde a tensão de cisalhamento, aplicada pelo fluxo dos agentes de higienização em um equipamento, resulta na remoção de resíduos (JEURNINK; BRINKMAN, 1994; ANDRADE; MACEDO, 1996; GIBSON et al., 1999).

As temperaturas mais elevadas tendem a aumentar a eficiência do processo, dessa forma, a energia térmica colabora em alto grau no processo de higienização,  pois os efeitos químicos elevam-se de modo linear com a temperatura. Contudo, verificam-se certas limitações na utilização deste fator em função do processo de limpeza e o tipo de resíduo a ser removido (ANDRADE; MACEDO, 1996; GIBSON et al., 1999).

No momento em que ocorrem as reações durante o processo, a energia química é utilizada como fator saponificante de gordura e peptização de proteínas por agentes alcalinos, solubilização de resíduos minerais por agentes ácidos e diminuição da carga microbiológica pela ação de agentes sanitizantes. As reações sobre os resíduos provocam a minimização de suas forças de adesão às superfícies (ANDRADE; MACEDO, 1996; GIBSON et al., 1999). 

Outro fator de vital importância à eficiência do processo é o tempo atribuído à limpeza e sanitização, devendo ter durabilidade suficiente para que as reações químicas ocorram de modo satisfatório, observando que as reações químicas de higienização, apresentam maior eficiência nos minutos iniciais de contato. Por outro lado, tempos extremamente estendidos,  diminuem a produtividade da indústria, já que elevam seus custos, principalmente no tocante à parada de produção e aumento do volume de efluentes que necessitará de tratamento posterior (ANDRADE; MACEDO, 1996).

A presença do sistema CIP na higienização, é um fator já com ampla utilização e que tem substituído de modo significativo, os processos de limpeza manual de equipamentos que trabalham com alimentos líquidos tais como  leite, cerveja, bebidas não alcoólicas e sorvetes, sendo mais empregados na limpeza e sanitização de tanques, trocadores de calor, tubulações e homogeneizadores (FORSYTHE; HAYES, 2002; GIESE, 1991).

Os parâmetros operacionais que atuam de modo a garantir a eficiência neste processo são basicamente: o tempo, a temperatura, a concentração dos componentes de limpeza e o potencial de turbulência do escoamento (TURNER, 1982 apud KUNIGK, 1998; REINEMANN; RABOTSKI, 1993).

Deve-se sempre dimensionar a taxa de escoamento para um sistema CIP, combinando-se tempo, temperatura e concentração. Não apenas de modo a permitir o contato adequado do detergente com o resíduo, mas também para criar um estado de turbulência adequado para facilitar a remoção.

O tempo é o fator de controle no processo CIP de maior flexibilidade e, também, o mais pressionado pelos operadores, pois há uma tendência de buscar reduzi-lo sempre (KUNIGK, 1998). Deve haver um critério bem elaborado para a redução, pois se o tempo de contato for insuficiente, tal situação proporciona uma ação inadequada dos agentes de limpeza.

Bom meus amigos, no próximo artigo, falaremos um pouco mais sobre os 4 pilares, além de áreas mortas (ou cantos mortos) e quando é necessária a limpeza manual. Até lá!

A LIMPEZA CIP (CLEANING IN PLACE) - PARTE II

A qualidade do produto acabado de empresas dos ramos de alimentos, bebidas ou farmacêuticas, certamente será comprometida caso não sejam tomados cuidados específicos no tocante à limpeza e a subsequente sanitização de qualquer item ou equipamento da instalação industrial (ANDRADE; MACEDO, 1996). 

As superfícies que têm contato com alimentos, sofrem um tipo de higienização feita em duas principais etapas distintas (SCHMIDT 1997), onde limpeza é a completa remoção de resíduos sólidos presentes nas superfícies, por meio da utilização de detergentes químicos e sanitização, que é a significativa diminuição da atividade microbiana a patamares classificados como seguros para a saúde pública.

O processo de limpeza e higienização nesses segmentos industriais, seria por demais facilitado, se os equipamentos e tubulações usados em seu processamento pudessem ser desmontados, postos em um recipiente, escovados de forma vigorosa e por fim esterilizados, de modo a remover todos os contaminantes (HARROLD, 2000). Há um entendimento comum que, as técnicas de limpeza utilizadas em laboratório são impraticáveis na maioria das instalações em industrias de grande porte e capacidade produtiva elevada.

O Processo de Limpeza Cleaning In Place (CIP) é um dos processos de limpeza de uso mais comum na indústria, para garantir que as tubulações e os equipamentos estejam isentos por completo de contaminantes orgânicos e inorgânicos. A higienização em instalações onde o alimento é processado, é um significativo fator em sua qualidade, segurança e aspecto sensorial. As superfícies dos equipamentos e utensílios que entram em contato direto com alimentos, no decorrer do processo de industrialização, tendem a demandar contaminação ou crescimento na incidência de microrganismos (ANDRADE; MACEDO, 1996).

A higienização de superfícies tem por objetivo a remoção de restos de elementos nutrientes que possam favorecer o desenvolvimento de bactérias, além de eliminar as mesmas (SCHMIDT, 1997). Para alcançar tais objetivos, um processo de higienização deve ser elaborado levando em conta as características específicas dos resíduos presentes no equipamento e dos recursos disponíveis para sua remoção.

Para a eliminação das sujidades que surgem em consequência dos micro-organismos presentes na matéria-prima processada, os quais se fixam aos resíduos sólidos deixados após a passagem da mesma em um equipamento, é fundamental que se tenha uma higienização adequada em todo o sistema (REINEMANN; RABOTSKI, 1993). Assim sendo, torna-se evidente e extremamente necessário, a existência de um programa adequado de higienização de equipamentos, afim de se retirar as sujidades decorrentes do sistema produtivo.

A implementação de um sistema de higienização eficaz, não é apenas responsável por garantir uma produção segura, livre de perigos e riscos microbiológicos ou químicos, mas além disso, também deve ser concebida como um item de grande relevância para a saúde pública (GIESE 1991). A adesão de micro-organismos em um equipamento é proporcionada pela formação de resíduos, os quais fornecem substratos aos mesmos (BANSAL; CHEN, 2006).

Os micro-organismos que não foram eliminados por uma questão de ineficácia do processo de higienização, podem se depositar, aderir, e/ou interagir com os resíduos e as superfícies. Uma vez instalados, passam a se multiplicar, proporcionando a formação de colônias e agregando nutrientes e resíduos. Assim sendo, instala-se em partes do circuito uma estrutura denominada biofilme, que além de tornar-se fonte de contaminação microbiológica, tende a reduzir significativamente a transferência de calor, proporcionar corrosão e diminuir o fluxo de produtos em tubulações (ANDRADE; MACEDO, 1996; MITTELMAN, 1998).

O biofilme presente, também provoca a contaminação do alimento por microrganismos, os quais podem causar infecções toxicológicas de origem alimentar. Aproximadamente 200 doenças podem ser veiculadas pelos alimentos e causadas por bactérias, fungos, vírus, parasitas, as quais podem ser evitadas se houver um processo de higienização correto em todo o circuito (ANDRADE; MACEDO, 1996).

Pessoal, hoje ficamos por aqui, porém ainda não terminamos! Nos próximos artigos, detalharemos mais sobre os 4 pilares do CIP. Até lá!

A LIMPEZA CIP (CLEANING IN PLACE) - PARTE I

Olá, meus amigos. Hoje gostaria de compartilhar com vocês um pouco de minha experiência na indústria alimentícia, falando sobre um processo de suma importância neste segmento: A LIMPEZA CIP.

O sistema CIP (Cleaning in place) é um método usado nos segmentos industriais onde se processam alimentos, bebidas, produtos farmacêuticos, laticínios e refrigerados, para limpeza de máquinas de envase e equipamentos de processamento, como tubos e bombas sanitários, tanques e trocadores de calor.
Nesses segmentos, os ingredientes utilizados, além de demais insumos e subprodutos, estão sujeitos frequentemente a contaminações, tanto de partículas solidas, quanto de micro-organismos, geralmente patogênicos. Tais contaminações causam um grande transtorno nas diversas etapas de processamento no ramo de alimentos em geral, pois tendem a ser nocivas aos seres humanos. Nesses ambientes fabris, os micro-organismos desenvolvem-se facilmente por conta das condições favoráveis, principalmente devido aos substratos necessários para a multiplicação de suas colônias. Há disponível em abundância material orgânico e inorgânico, em praticamente todos os materiais processados na cadeia produtiva.
Em função da grande necessidade de higienização das superfícies internas, houve um grande grande avanço nos métodos de limpeza na indústria de alimentos. A limpeza CIP, é um método de higienização que não necessita desmontagem das partes componentes de um sistema fechado. É um processo realizado em etapas, onde são utilizadas soluções químicas de limpeza, sendo tempo, temperatura, concentração parametrizados automaticamente, e turbulência (ação mecânica do liquido limpante), como as principais características do processo (também chamados OS 4 PILARES DO CIP). Essas soluções circulam através das tubulações e tanques de preparação de produtos, por meio de bombas e tubulações de avanço e retorno de solução. O sistema também é composto de controladores de pH, sensores, válvulas e aspersores das soluções, no caso de tanques.
Todas as etapas do processo de produção dos segmentos abordados neste artigo, são passiveis da contaminação patogênica, como também das incrustações orgânicas e inorgânicas, além de sobras de produtos químicos, ao final dos processos de limpeza. Os processos que são realizados a altas temperaturas (acima de 70ºC) podem apresentar problemas sérios de incrustação devido à desnaturação e fixação das gorduras. Os equipamentos que estão mais suscetíveis à acumulação de sujidades, no caso da indústria de sorvetes ou laticínios refrigerados, por exemplo, são principalmente os pasteurizadores, devido a alta temperatura de trabalho.
Outro ponto bastante crítico para acumulação de sujidades são os chamados “cantos mortos” ou “áreas mortas”, que são pequenas ramificações ao longo do circuito, cujo comprimento, caso ultrapasse duas vezes e meia o diâmetro da tubulação, atrapalha a ação mecânica do CIP, proporcionando acumulo de sujidades. Tal condição é altamente favorável ao desenvolvimento de micro-organismos, os quais tendem a contaminar e consequentemente comprometer a produção.

De modo a garantir a eficacia da limpeza nesses processos, é expressamente recomendado que, durante a concepção de um projeto de limpeza automática CIP, os “cantos mortos” ou “áreas mortas” sejam evitados. Caso não seja possível, torna-se necessário adequar um processo paralelo de limpeza manual COP (Cleaning on Place), desmontando o trecho da tubulação onde se encontram. Também e muito importante que se implementem rotinas de manutenção do sistema, de modo a se manter a integridade e funcionalidade de válvulas, bombas, sensores, equipamentos estes essenciais para que o CIP atue na plenitude de seus quatro pilares essenciais.

Para que a leitura não fique exaustiva, em um outro artigo apresentarei mais detalhes sobre o processo CIP.

Abraços a todos e até lá!

O SGI E A GESTÃO POR PROCESSOS

Meus amigos, é sabido que, há muito, muito tempo, nós profissionais das áreas de SGI (Sistema de Gestão Integrada), temos muitas dificuldades em conduzir nossas atividades nos diversos departamentos das organizações.

O que se vê na maioria dos casos, infelizmente, é o departamento de SGI, ou de Qualidade, ficando como diretamente responsável em garantir a execução de todos os requisitos exigidos, em todas as áreas da empresa. Isso não é nada além de “pseudo gestão para auditor ver”. É aquela situação em que nada acontece até que se marca uma auditoria do sistema. Aí temos uma terrível correria para por tudo em ordem, onde o mais sacrificado é o time do SGI.

Quando implementamos um sistema de gestão, seja ele qual for, a ideia é que toda a organização tenha esse sistema funcionando, sendo cada departamento responsável por garantir que a parte pertinente a sua atividade funcione perfeitamente. Isso gera interação entre os departamentos, fazendo com que cada um perceba o impacto de suas atividades sobre todo o processo implementado. Essa postura é essencial para o sucesso absoluto de qualquer implementação, e é a base para a Gestão por Processos.

Segundo o renomado especialista Gart Capote, o conceito de gestão por processos poderia ser assim definido:

“O Gerenciamento de Processos de Negócios é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.”

Na visão de outro autor muito respeitado, Roger Tregear, a gestão por processos é um conceito que pode ser assim entendido:

“Os processos de negócios são os canais através dos quais as organizações entregam valor aos clientes externos, para si próprias, e outras partes interessadas. Não há outra maneira de entregar tal valor. Áreas funcionais por si só não são capazes de entregar valor. Portanto, cada organização executa sua intenção estratégica através dos seus processos de negócio.”

Quando tratamos de um SGI, por exemplo, composto por Qualidade, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho, não pode ser diferente. Essas políticas só tendem a funcionar de forma plena, se cada departamento cumprir sua parte gerenciando esses aspectos em suas atividades.

O papel dos departamentos que compõem o SGI, na verdade, é o mesmo de um “consultor interno”. Isso mesmo! Um “consultor interno”! Os RD’s (Representantes da Direção de cada norma), ou os responsáveis diretos pela implementação de cada sistema, devem ter sua atuação focada nos seguintes aspectos:

1) Treinar todos os departamentos;
2 ) Criar e gerenciar procedimentos;
3) Conduzir auditorias;
4) Orientar durante o andamento dos processos;
5) Fazer atividades junto com os departamentos no início;
6) Monitorar o sistema após a implementação.

Importante frisar que, de forma alguma, estamos buscando isentar a responsabilidade dos RD’s no processo de implementação, muito pelo contrário. Para que se tenha um resultado positivo, o processo deve ser conduzido por todos com foco total na consolidação de cada requisito em toda a organização.

Uma vez implementado o SGI, a responsabilidade por sua manutenção é de cada departamento. Obviamente, o Gestor de SGI tem grande responsabilidade nesse aspecto, porém não realizando todas as atividades, mas sim atuando junto aos departamentos, de forma proativa e disponível para dirimir qualquer dúvida.

Implementar um sistema, onde só o departamento de origem fica com o ônus da garantia de seu funcionamento, é um grande fracasso, pois rema exatamente no sentido contrário a expectativa de resultados de um projeto de implementação. Projetos implementados dessa forma, geram retrabalhos, oneram custos, causam transtornos internos diversos, pois não refletem a realidade de uma implementação plena, que é a busca por melhorias, visão de cadeia de valor, monitoramento de tarefas e processos em tempo real,  gestão proativa das tarefas, melhor uso dos recursos humanos, expressiva redução de custos, fora outros tantos resultados de alto valor agregado.

Se você quer implementar um Sistema de Gestão em sua organização, pense nisso. Elabore e conduza um projeto que prime pela Gestão por Processos. Do contrário, como dissemos acima, você apenas montará um cenário recheado de retrabalhos e para “auditor ver”.