GESTÃO DE SST - ATENDE A LEGISLAÇÃO, EVITA PREJUÍZOS E O PRINCIPAL, PREVINE ACIDENTES!

O mercado está repleto de normas regulamentadoras sobre segurança do trabalho e, à medida que as empresas vão crescendo, aumentam também os riscos relacionados à saúde do trabalhador. Dessa forma, a gestão de SST (Saúde e Segurança do Trabalho) é de suma importância!

A gestão de SST deve manter seu foco sempre na prevenção, para que os ambientes de trabalhos sejam efetivamente seguros. De modo que, caso ocorra um acidente, ou foi por negligência da gestão, ou por imprudência do colaborador.

Basicamente, a gestão de SST funciona da seguinte forma:

A área de saúde e segurança do trabalho possui uma gama muito grande de aspectos importantes, os quais vão desde a parte básica envolvendo os exames clínicos que compõem o ASO (Atestado de Saúde Ocupacional), até a realização de projetos de equipamentos de proteções coletivas (EPCs), passando pela descrição de operação de equipamentos e ainda treinamentos de segurança.

A importância da gestão de SST reside exatamente no controle desses aspectos mandatórios, conforme cada segmento e riscos existentes, como por exemplo:

Realizar treinamentos periódicos e reciclagens antes do vencimento;

Realizar exames de saúde ocupacional dos colaboradores antes de seu vencimento;

Realizar avaliações qualitativas e quantitativas;

Atualizar os programas de SST;

Todos esses documentos possuem data de validade ou necessidade de constante atualização, de acordo com o estabelecido nas respectivas NRs. Sendo assim, a gestão deve antecipar o evento, de modo que os prazos não sejam perdidos. Até porque, segundo a legislação, caso perca um prazo, a empresa já é passível de multa.

Os principais aspectos da gestão de SST são:

Aumento de produtividade, evitando prejuízos: Implementar normas de SST aumenta a produtividade da empresa, pois motiva o colaborador, já que o mesmo se sente valorizado, além de contribuir para a diminuição do número de afastamentos e custos decorrentes de acidentes e doenças ocupacionais.

Profissionais qualificados e habilitados: O conhecimento específico da área é vital para o desenvolvimento de programas com foco na prevenção de danos à empresa e funcionários. Um programa ou treinamento de SST elaborado sem um planejamento e/ou conteúdo adequado, gera uma falsa impressão de que a empresa atende aos requisitos legais aplicáveis as suas atividades, o que pode ocasionar uma desagradável surpresa, no caso de uma perícia ou fiscalização.

Equipe multidisciplinar: Existe um grande volume de normas obrigatórias referentes a Saúde e Segurança do Trabalho, que toda empresa deve seguir. Para garantir uma gestão de SST com excelência, deve haver um conhecimento profundo sobre cada uma delas, evitando multas e prejuízos. Por isso, é fundamental ter uma gestão de SST com uma equipe multidisciplinar ou invés de apenas uma pessoa.

Previne acidentes: A gestão de SST é importante para a prevenção de acidentes. Dessa maneira, com as devidas avaliações no ambiente de trabalho e atualizações rotineiras dos programas de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais, tudo isso alinhado com um programa de treinamento bem elaborado, os colaboradores têm ciência de sua importância e passam a fazer uso correto dos equipamentos.

Treinamentos: Os treinamentos são essenciais! Dessa forma, é função da gestão de SST verificar com muita seriedade seu nível de eficácia, se foi realizado de maneira correta, incluindo as reciclagens, quando aplicável. Dessa forma, muitos acidentes podem ser evitados.

Falando em Gestão Terceirizada...

Mesmo existindo normas obrigatórias, muitas lideranças não possuem conhecimento suficiente (ou mesmo nenhum!) sobre esses requisitos. Por isso, busca-se a contratação de empresas especializadas na área de Gestão de SST, já que as mesmas serão responsáveis por executar todo o volume de trabalho, com foco no cumprimento das normas vigentes, de modo a evitar que a organização sofra penalidades. Além de apresentar custos muito mais atrativos do que estruturar um departamento interno voltado para essa atividade. Inclui-se nesse processo, o fato de que a empresa terceirizada de Gestão de SST, também irá contribuir para a implementação de um Sistema de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho, conforme a realidade da empresa contratante.

O processo de terceirização da gestão de SST, atua de modo a oferecer suporte para as empresas que ainda não possuem um departamento de SST, ou que necessitam de uma ação complementar, como o apoio de profissionais especializados para o departamento já existente.

Uma das vantagens dessa terceirização, é que a empresa contratada tem, por meio de uma equipe multidisciplinar, todo know-how específico e necessário de Saúde e Segurança do Trabalho. A Segurança do Trabalho é MANDATÓRIA em empresas de todos os segmentos, sendo que, cada uma tem suas características próprias e riscos específicos e, uma consultoria possui a competência para identificar cada um deles.

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS

Assim como em projetos tradicionais, na Gestão Ágil os riscos devem ser atribuídos e avaliados em tarefas ou funcionalidades específicas. 

Em um projeto ágil, outra forma de gerenciar riscos é através das funcionalidades atribuídas a cada iteração. Caso a Gestão Ágil seja uma novidade para a equipe, podem-se reduzir os riscos no projeto facilitando as primeiras iterações. 

Por exemplo, imagine que haja 50 funcionalidades planejadas para as seis primeiras iterações e haverá um produto pronto para implementação no final da terceira iteração. Nessa situação, devem-se diminuir os riscos na primeira iteração trabalhando com funcionalidades mais simples. Caso tudo corra bem, pode-se trabalhar com funcionalidades mais difíceis na segunda iteração. 

Se a equipe precisar de mais prática para trabalhar em um ambiente ágil, mantenha as funcionalidades mais simples. Nesse caso, funcionalidades complexas, que exijam muita comunicação interdepartamental ou competências técnicas avançadas devem ser transferidas para iterações posteriores. Essa distribuição de funcionalidades nas iterações reduz o risco global no projeto, permitindo que a equipe se habitue às técnicas ágeis para trabalhar em colaboração e ganhar confiança. 

Agora imagine a mesma situação, cinquenta funcionalidades em seis iterações, mas agora há membros na equipe que têm experiência na Gestão Ágil e já trabalharam juntos. Nesse caso, a melhor abordagem dos riscos é lidar com as funcionalidades mais difíceis na primeira iteração. Ao concluir as funcionalidades mais difíceis primeiro, ganha-se uma visão dos desafios do projeto como um todo. As dificuldades servirão ainda de lição, ajudando a evitar surpresas nas iterações posteriores. Assim, a abordagem de gerenciamento de riscos deve variar conforme a experiência da equipe ou da empresa com a Gestão Ágil. 

Outra abordagem de gerenciamento de riscos é ajustar o número de funcionalidades em cada iteração. Geralmente uma equipe ágil leva de duas a três iterações para ganhar ritmo e produtividade, mesmo quando há membros experientes em Gestão Ágil. Toda equipe leva tempo para trabalhar bem em conjunto. Por isso, deve-se reduzir o número de funcionalidades a serem concluídas nas iterações iniciais até que a equipe esteja 100% produtiva. Por último, concentre-se nos riscos específicos à empresa. Se a empresa não estiver habituada a técnicas ágeis e receber um produto em muitas implementações, terá de se adaptar a isso. 

Ao criar o planejamento de lançamentos e tentar mitigar os riscos, deve-se trabalhar com a empresa para definir a melhor sequência de implementação das funcionalidades. É essencial considerar o impacto na empresa. Isso pode alterar a prioridade da lista de funcionalidades. Às vezes, as funcionalidades de maior prioridade para a empresa são as que geram mais alterações e riscos. Talvez seja sensato mover essas funcionalidades para a iteração seguinte, para que a empresa se habitue à implementação de funcionalidades mais simples primeiro. Pode-se então desenvolver e implementar funcionalidades que afetam vários departamentos ou alteram mais radicalmente o funcionamento da empresa.

Na próxima postagem, falaremos sobre levantamento dos requisitos. Até lá!

UMA BREVE REFLEXÃO SOBRE EMPREGABILIDADE

O melhor momento para se negociar e buscar melhores condições de trabalho, salários, cargos, etc, é enquanto se está empregado. É aquela coisa de manter a empregabilidade.

Nesse momento você, caso seja realmente um profissional com conteúdo, experiência, qualificações, habilitações e ótimos resultados, tem sim um certo poder de barganha tanto em seu atual trabalho, quanto no mercado como um todo, caso enxergue que seja o momento de "mudar de casa".

Agora, quando se perde o emprego, passa o tempo e os recursos acabam, infelizmente pra muitos não tem jeito. Vi muita gente extremamente qualificada, atualizada, com enorme experiência profissional, com formações fantásticas, inclusive no exterior, tri lingue, sendo literalmente desprezada pelo mercado e, mesmo buscando alternativas, inovações e afins (muitos viraram motoristas de aplicativo ou montaram barraquinhas nas ruas), não conseguiram bons resultados. Tiveram que se render e, aqueles que conseguiram, optaram por descer vários degraus em termos de salário e função, além de também buscarem áreas e segmentos completamente diferentes de suas experiências anteriores. Outros, desse mesmo nível, passam por severas dificuldades para sobreviver. Infelizmente tenho alguns conhecidos nessa situação. 

Nosso mercado "tupiniquim" vive um momento que desafia a lógica. E uma prática que se destaca por ser muito comum atualmente, é o "networking oba oba", onde o “mediano”, que sempre participou dos happy hours com as “pessoas certas”, ganha oportunidades, enquanto aqueles que foram inovadores, trabalharam e deram resultados com excelência, interagindo naturalmente com as áreas e sendo pro ativos com os colegas, mas optaram por uma postura mais reservada, ficam a ver navios.

Se alguém pensa diferente de tudo isso escrito acima, eu até respeito. Mas aí pergunto: E aquela pregação que vemos por aí do "seja você mesmo", do "foco no resultado", do "se reinventar", do "downgrade", de "buscar novas possibilidades", de "rever conceitos"? Questão de coerência com o que se prega, certo? Vale a pena refletir...

Assista ao vídeo com esse conteúdo em nosso canal:

Siga nossas mídias clicando no link abaixo:

https://linktr.ee/sjconsultoria

Ou aponte seu celular para o QR CODE aqui:

Vem com a gente, porque aqui, nós pregamos o que acreditamos e praticamos o que pregamos!

AMAR OU NÃO AMAR O QUE FAZ... EIS A QUESTÃO!

Em minhas andanças organizacionais, aprendi a ser bem direto e pouco "romântico", quando o assunto é a relação entre o profissional e a empresa. Eu costumo dizer o seguinte: Quer descobrir o que uma pessoa realmente AMA fazer? Veja o que ela faz nas horas de folga, quais seus hobbies, tudo aquilo que ela é capaz até de PAGAR pra fazer. Aí sim, veremos o que realmente as pessoas AMAM fazer. Se você é capaz de PAGAR para fazer algo, qualquer atividade, seja esportiva, artística, espiritual, até mesmo técnica, etc, por iniciativa própria, para seu lazer, seu passatempo, sua satisfação pessoal, logo é aquilo que você AMA fazer. Todo o resto, você pode até gostar, gostar muito, ter certa PAIXÃO, mas como tudo isso é MUITO diferente de AMOR, logo você faz exatamente por essa simples relação: Eu trabalho, te dou resultado, você me paga e ficamos todos felizes! Poucos são aqueles profissionais que realmente AMAM INCONDICIONALMENTE o que fazem. Desses eu posso destacar escritores, jornalistas, artistas, atletas, médicos, professores, dentre outros.

Um exemplo prático: Tire o emprego de alguém que atua em logística e diz AMAR o que faz. Deixe ele desempregado por 3, 6, 12 meses, 2 anos! Esgotados todos os seus recursos, com dívidas, passando "sufoco", ofereça a ele um trabalho de auxiliar de produção em uma pequena fábrica de produtos de limpeza, por exemplo. EU DUVIDO QUE ELE IRÁ RECUSAR! Muito pelo contrário! Provavelmente irá abraçar essa oportunidade como um principiante entrando no primeiro emprego. Se dedicará como nunca, fará seu trabalho de modo exemplar, apresentando ótimos resultados. Irá recuperar sua autoestima e, provavelmente, retomará sua trajetória de crescimento profissional. Inclusive sou capaz de apostar que seu coração baterá até mais forte por esse novo segmento! Talvez até uma nova paixão surgindo! Falo isso com muita tranquilidade, pois nos últimos 5 anos tenho visto esse cenário se repetindo constantemente.

Agora, é muito importante frisar alguns pontos vitais: mesmo quando você está atuando naqueles segmento, área e função que você realmente AMA, existem variáveis como clima organizacional, postura dos gestores, cultura e política da empresa, todas as relações de trabalho envolvidas, que acabam sim influenciando no aspecto motivacional, além de saúde física e mental, que podem tranquilamente contribuir para uma possível decisão de mudança de ares.

No fim das contas, prefiro ficar com uma frase marcante que ouvi de uma sábia consultora, durante uma palestra motivacional: Nem sempre conseguiremos fazer o que amamos, mas é muito importante gostar do que fazemos! 

Assim sendo, meus amigos, DEDIQUEM-SE PLENAMENTE A TUDO QUE FIZEREM E FAÇAM COM EXCELÊNCIA! No mercado atual, temos que agir como no filme Tropa de Elite, ser "caveira", na base do "missão dada é missão cumprida". Pois mesmo que hoje vocês não estejam efetivamente fazendo aquilo que AMAM, agindo dessa forma, é bem provável que no futuro consigam atingir esse objetivo.

Assista ao vídeo com esse conteúdo em nosso canal:

Siga nossas mídias clicando no link abaixo:

https://linktr.ee/sjconsultoria

Ou aponte seu celular para o QR CODE aqui:

Vem com a gente, porque aqui, nós pregamos o que acreditamos e praticamos o que pregamos!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE ITERAÇÕES

 

A maioria das iterações dura de 4 a 12 semanas, incluindo as fases de especulação, exploração e adaptação. 

A definição da duração das iterações e do número de funcionalidades a serem desenvolvidas em cada iteração é chamada de estrutura de iterações. Deve-se criar uma estrutura de iterações adequada a cada projeto. E é exatamente o que vamos ver nessa postagem, na continuação de nossa jornada pelo universo da Gestão Ágil de Projetos. 

Como ponto de partida, planeje uma semana para especulação e uma para adaptação. Com o tempo, você identifica o que consegue realizar nesse prazo e ajusta conforme necessário. A exceção é a fase de especulação da primeira iteração: como é necessário planejar o projeto inteiro, não apenas a iteração, acrescente alguns dias. Para definir a melhor estrutura de iterações, faça uma lista das funcionalidades a desenvolver e uma estimativa dos números. 

Crie, então, um agrupamento lógico das funcionalidades para poder determinar o tamanho das iterações. As funcionalidades podem ser agrupadas com base nas prioridades de negócios, nos técnicos disponíveis, nos recursos empresariais disponíveis ou simplesmente por área de negócios, pois às vezes é mais fácil construir funcionalidades para uma área de negócios específica em uma determinada iteração. As estimativas nas funcionalidades não precisam ser detalhadas. No número de horas esperado em cada categoria, pode-se usar grande, médio e pequeno. Exemplo: 

Oitenta horas - funcionalidade grande. 

Quarenta horas - funcionalidade média. 

Vinte horas - funcionalidade pequena. 

Conforme as estimativas forem refinadas, pode-se adequá-las. 

Com base no número de pessoas na equipe e no tamanho das funcionalidades, pode-se determinar o melhor tamanho das iterações. Escolha um tamanho e mantenha-o, seguindo a mesma duração para cada iteração. Isso ajuda a equipe a manter o ritmo, o que é comprovadamente mais produtivo. Podemos tomar o seguinte exemplo: Digamos que seu projeto tenha duração de seis meses e a fase de visão levou um mês. Agora há cinco meses para o restante do projeto. Com base nas funcionalidades, você opta por três iterações de sete semanas. Dessas sete semanas em cada iteração, sobram cinco para o trabalho — a fase de exploração. Com base nas estimativas e recursos disponíveis, agora será possível confirmar as funcionalidades que podem ser concluídas em uma determinada iteração. Caso isso não seja compatível com as funcionalidades desejadas, pode-se adequar a duração e o número de iterações. Supondo que haja recursos técnicos e empresariais disponíveis, sugiro desenvolver as funcionalidades de maior prioridade na primeira iteração. 

Uma última dica: Muitas equipes trabalham melhor com iterações curtas e focadas. É importante testar se isso funciona na sua equipe. Experimente na primeira iteração e ajuste conforme necessário. Você pode aumentar ou diminuir o número de funcionalidades planejadas em uma iteração para melhorar o andamento. Lembre-se de que a duração total das iterações e do projeto devem permanecer as mesmas.

Na próxima postagem falaremos sobre a definição da abordagem para gerenciamento de riscos. Até lá!

CONHECENDO O CICLO SDCA

O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade amplamente utilizada pelas organizações, com o objetivo de executar o processo de melhoria contínua e solucionar problemas. O processo consiste, resumidamente, em planejar, executar, verificar e agir de modo corretivo, sobre uma atividade ou resultado.

Contudo, mesmo executando o PDCA de forma criteriosa e obtendo os resultados de acordo com as expectativas, isso não garante que esse aprendizado, resultado do processo, seja agregado as rotinas da empresa de modo permanente e sistêmico.

Com o objetivo de resolver essa questão, podemos afirmar que o caminho é PADRONIZAR. E assim, tem início o ciclo SDCA, que segue o mesmo raciocínio do PDCA, com a diferença de que, ao invés de planejar, o passo é padronizar. Veremos então as 4 fases deste ciclo:

S (Standard): é padronizar o processo, de modo que todos os envolvidos executem a mesma atividade da mesma forma. Nessa fase são criados procedimentos, instruções de trabalho, Procedimento Operacional Padrão (POP) e outros modelos de informações documentadas. Tais informações devem ser descritas do modo mais simples e prático possível, contendo todos os passos e informações necessários e pertinentes para realizar as tarefas e alcançar um bom desempenho.

D (Do): é a execução do que foi padronizado, incluindo a orientação e treinamento de todas as partes envolvidas nos processos, para assimilar o novo “modus operandi” das atividades. O acompanhamento auxiliará os colaboradores na aceitação do novo método, com um grau reduzido de resistência, proporcionando agilidade no processo de padronização.

C (Check): é o ato de checar, que segue o mesmo princípio do PDCA, cujo objetivo é avaliar o cumprimento dos padrões, ou seja, verificar se a execução do processo está de acordo com o que foi padronizado, analisando os resultados da mudança.

A (Act): é agir corretivamente, com foco em realizar adequações necessárias, quando os envolvidos não conseguirem, por algum motivo, executar o novo método e, também quando os resultados estabelecidos não forem alcançados.

Sabemos que não há como buscar uma melhoria de processo (PDCA), se não há um processo padronizado (SDCA). Não existe melhoria em algo que não está adequado a condição básica de operação. Dessa forma, ao final do ciclo PDCA, é preciso assegurar a padronização do processo (SDCA), garantindo que o mesmo ocorra de maneira constante, com todas as informações para sua execução devidamente registradas, estando todos os envolvidos informados, treinados e orientados em conformidade com esse padrão. Só é possível garantir disciplina operacional ou boa execução do trabalho, caso exista bom monitoramento e padronização de processos e atividades.

Sabendo que a estabilidade das melhorias alcançadas é que permite garantir a padronização, só é possível buscar novas melhorias após alcançar um processo estável. Até porque, quando não há um padrão estabelecido, é praticamente impossível viabilizar uma ação de melhoria.

A ação conjunta de melhoria contínua com os ciclos PDCA e SDCA, é um modo de viabilizar e desenvolver uma cultura organizacional, que prima pela realização constante de pequenas mudanças, as quais passam a incorporar os processos da organização.

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - AVALIAÇÃO DO PROJETO

 

Na fase de visão, foi criado o Termo de Abertura do Projeto, que descreve seus limites gerais e as visões do cliente sobre o produto final. 

A seguir vem a criação da Ficha Técnica do produto, um ótimo documento de planejamento que fornece um resumo executivo do projeto. Uma Ficha Técnica bem redigida fornece um escopo detalhado do projeto, tornando-se uma ferramenta de comunicação fácil de usar. A Ficha Técnica geralmente é criada na fase de visão, antes da primeira iteração. Uma Ficha Técnica concisa, de uma a três páginas, inclui a descrição do projeto e o escopo de alto nível, normalmente extraídos diretamente do Termo de Abertura, junto com os objetivos — o valor do negócio a ser oferecido. 

Especifica-se também o cronograma com os marcos e as estimativas de custos de pessoal e outros itens necessários. 

Por fim, inclui as restrições, ou limitações, e a priorização entre o escopo do projeto, recursos, cronograma e nível de qualidade desejado. Dessa forma, vamos abordar os dois últimos itens, restrição e priorização, devido à sua importância. 

Uma restrição é um entrave à liberdade na criação da solução de projeto. As restrições podem ser ambientais, econômicas, técnicas, políticas ou de segurança e pertencer ao cronograma do projeto, aos membros da equipe ou ao produto em desenvolvimento. Exemplos de algumas restrições comuns: 

1) "O projeto deve ser concluído até tal data ou devem ser seguidas tais normas técnicas". 

2) Outras restrições incluem quando o produto poderia ser implementado, evitando momentos de pico, por exemplo. Seria arriscado (neste exemplo) mudar o software de controle de caixa em uma loja na época de Natal. As restrições podem ser da equipe, como disponibilidade de pessoal apenas em certos momentos. Pode ser necessário especificar as limitações, como usar a infraestrutura e equipamentos existentes e limitar o orçamento a tantos reais. 

O equilíbrio das restrições do projeto depende da priorização entre o escopo do projeto, pessoal e outros recursos, cronograma e qualidade. Por exemplo, se a maior prioridade for o cronograma, a Gestão Ágil permite flexibilidade no escopo e pessoal. Pode-se reduzir o número de funcionalidades desenvolvidas em uma iteração ou aumentar a equipe para garantir que a iteração seja concluída a tempo. Se a qualidade do produto não for prioridade, há mais flexibilidade para se concentrar no cronograma e corrigir os defeitos de produto nas iterações posteriores. 

O cliente e a equipe participam da elaboração da Ficha Técnica. O cliente deve fazer uma revisão rigorosa da Ficha Técnica, descrever os benefícios comerciais e confirmar os recursos que vai disponibilizar. 

Nos projetos ágeis, o planejamento é mínimo, mas essencial. Provavelmente a Ficha Técnica é o documento de planejamento mais detalhado na Gestão Ágil, sendo essencial para o sucesso do projeto. Dedicando tempo à criação da Ficha Técnica no início do projeto e compartilhando-a com as partes interessadas antes da primeira iteração, seu projeto deve fluir sem maiores dificuldades.

Na próxima postagem, falaremos sobre a elaboração da estrutura das iterações. Até lá!