LIÇÕES DE LIDERANÇA - SER LÍDER NÃO É PARA FRACOS

Certa vez, assim que iniciei as atividades em uma multinacional, logo me foi dada pela diretoria a missão de desligar 2 colaboradores da equipe que assumi. De acordo com as informações iniciais, um era por ser limitado na função, apesar do tempo de casa (15 anos) e o outro, porque era uma pessoa difícil e muito explosiva.

Obviamente que procurei ganhar tempo para avaliar os dois, já que o primeiro estava atuando em uma função diferente daquela em que se destacou na empresa tempos antes e, o outro, apesar de ser realmente muito “sangue quente”, fazia um ótimo trabalho.

Aquele que era limitado, tinha um ótimo desempenho para conduzir algumas operações e lidar com clientes internos e externos, porém estava em uma atividade completamente diferente dessas características. Era como se, no futebol, você colocasse um ótimo zagueiro para atuar de meia atacante. Na verdade, aceitou ser deslocado para essa função, atendendo ao pedido de um “gestor amigo”, sob o argumento que seria temporário. Só que foi ficando, ficando e acabaram se acomodando com ele por lá.

Já o outro, era excepcional em fazer a gestão de todas as suas responsabilidades. Custos, recursos, logística, terceiros. Era um ótimo profissional mas, tinha um problema sério para abordar pessoas e era muito reativo em alguns casos.

Enfim, durante minha caminhada por lá, busquei ajustar as condutas de ambos às expectativas da empresa. Do nosso amigo “limitado”, extraí suas melhores competências para adaptar na função que exercia. Já com o “esquentadinho”, fiz um acompanhamento muito próximo, intervindo sempre que percebia que a “chapa ia ficar quente” e orientando sobre como lidar com situações adversas sem “partir pra briga”. Em ambos os casos, me fiz bastante presente. Afinal, acreditava no potencial dos dois.

No fim das contas, acabei saindo da empresa e eles ficaram, para minha grande satisfação. Um finalmente voltou para sua função anterior e o outro se tornou uma referência para todos os departamentos. E melhor! Pouco depois de minha saída, soube que ambos foram promovidos!

Essa experiência mostra que nós gestores, não devemos jamais tomar a demissão como primeira medida para soluções de problemas. Na verdade, agindo assim, assinamos um atestado de incompetência! É importante conhecer a equipe, ajustar conforme as habilidades e competências de cada um e, corrigir e orientar quando necessário.

Ser líder não é para fracos...

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GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - FASE ESPECULAÇÃO

 

Continuando no ciclo de vida ágil, nesta postagem vamos falar sobre a Fase de Especulação

Na especulação, as equipes comercial e técnica devem identificar as funcionalidades da iteração atual. Caso não seja a primeira iteração, devem também revisar funcionalidades anteriores não concluídas. Assim, na especulação, é necessário considerar: 

- Novas funcionalidades; 

- Funcionalidades na lista de pendências; 

- Funcionalidades não concluídas na iteração anterior, que são adicionadas à lista de pendências. 

Uma funcionalidade é semelhante a um requisito, porém concentra-se em uma necessidade de negócio específica. Uma funcionalidade é uma pequena função valorizada pelo cliente expressa na forma <ação> <resultado> que permite ao usuário satisfazer uma necessidade de objetivo de negócio. Aqui vão alguns exemplos de funcionalidades. 

- Calcular o imposto sobre insumos. 

- Exibir o nome e endereço do comprador na fatura. 

- Exibir o nome e endereço de envio na fatura. 

- Matricular um aluno em um curso. 

- Monitorar a conclusão de um curso. 

A abordagem tradicional é escrever cada funcionalidade em uma ficha ou Post-it. O uso de uma ficha física que pode ser movida de uma categoria para outra facilita muito a organização e definição de prioridades. Em projetos maiores, ferramentas ágeis simulam a abordagem com fichas. Obtido um conjunto completo de funcionalidades, organize-as em grupos e, com orientação da equipe técnica, revise e priorize as funcionalidades. Nesse processo, normalmente as partes interessadas fazem perguntas sobre as funcionalidades existentes e acrescentam outras. Conversar sobre funcionalidades adicionais é saudável e faz parte do processo ágil, bem como definir as prioridades. Se seu projeto ágil for como a maioria, haverá discussões sobre quais funcionalidades serão contempladas em um projeto futuro, pois haverá restrições financeiras ou de tempo. Com as funcionalidades revisadas, priorizadas e aprovadas pela empresa e pelo patrocinador, você está pronto para começar. A lista de funcionalidades é revisada a cada iteração; portanto, voltaremos a ela. Definidas as funcionalidades, é preciso estimar o esforço necessário para concluí-las. Caso essa seja a primeira iteração, é preciso fazer as estimativas para todas as funcionalidades. Procure trabalhar com os membros da equipe e especialistas em negócios para obter estimativas precisas. Depois disso, é possível criar o Planejamento de Iterações, Marcos e Lançamentos, que vai listar todas as funcionalidades a serem concluídas, a data de conclusão e quando serão implementadas para a empresa. 

A fase de especulação não costuma ser demorada. Por exemplo: se a iteração tiver oito semanas ao todo, a fase de especulação deve durar cerca de cinco dias. Porém, em qualquer projeto ágil, a primeira iteração da fase de especulação levará mais tempo, pois é preciso identificar e estimar as funcionalidades para o projeto inteiro, não apenas para a primeira iteração. Nessa fase há um planejamento cuidadoso de cada iteração e priorização das novas funcionalidades e pendências. Esse planejamento ajuda a manter o próximo estágio, exploração, bem definido e centrado.

Então, até a próxima postagem!

NOSSA VISÃO SOBRE SELEÇÃO DE CANDIDATOS

Ao longo de minha vida profissional e também em minhas andanças pelo Linkedin vejo, até com uma certa frequência, que há uma carência no que tange a gestão de equipes, condução de processos seletivos, critérios de seleção, etc. Diante disso, gostaria de compartilhar com vocês, de forma resumida, a metodologia que uso para selecionar colaboradores para minhas equipes.

Primeiro peço para o RH selecionar um determinado número de currículos. Atingido esse número, peço que todos sejam enviados para mim. Eu leio todos! Na íntegra e sem usar recursos tecnológicos para “caçar” palavras chave. Vou no clássico “olhômetro”! Uso horário de trabalho, mas quando não dá, leio na hora do almoço, em casa, no banheiro, no café, no transporte público, onde e quando der! Muitos podem pensar “como assim?”, “e a qualidade de vida?”, “e os horários de descanso?”. Acreditem, como poucos eu sei da importância dos horários de folga e que os mesmos devem ser respeitados. Mas vejam, processos seletivos em um mesmo departamento não são frequentes, tipo, durante todo o ano. Pelo menos não deveriam! Se ocorrer isso, aí deve-se ligar um alerta BEM SONORO na organização, pois um problema significativo está em curso! Dessa forma, todos sabemos que em alguns momentos, em nossa jornada profissional, sacrifícios são necessários. Capitão Nascimento do Tropa de Elite já dizia: “Quem foi que falou que a vida é fácil?” Não sendo rotina diária durante o ano inteiro, não vejo problema nenhum em agir dessa forma, pois é até uma maneira de mostrar respeito a todos os candidatos que enviaram seus currículos.

Bom, voltando... Após ler todos os currículos, envio para o RH aqueles que destaquei conforme os critérios que uso:

1) Conhecimento Técnico

2) Formação (acadêmica, cursos, certificados, etc)

3) Multiskill

Deixo o RH fazer suas análises, conforme seus critérios, mas não abro mão de que todos os que selecionei sejam chamados para entrevista.

Para as entrevistas, uso o mesmo critério. Se o RH quiser entrevistar antes, ok, mas faço questão de entrevistar todos também, pois não concordo com eliminações baseadas apenas em avaliações comportamentais. Por isso prefiro, sempre que possível, fazer a entrevista junto com o RH.

Nessa avaliação conjunta, somo aos critérios usados para selecionar currículos, a confirmação sobre mais alguns pontos do candidato:

1) Fidelidade

2) Disponibilidade

3) Conduta Ética

4) Disposição para se manter atualizado no mercado (formação, cursos, etc)

Pontos que não considero de forma alguma (seja para contratar ou rejeitar):

1) Vestuário

2) Opção sexual

3) Local de moradia

4) Filhos

5) Ideologia política

E todo o resto que não seja minimamente relevante para atividades profissionais... Até porque a vida pessoal dos colaboradores não é do nosso interesse. Cada um sabe da sua!

Aí sim, podemos dialogar a respeito do postulante a vaga e, se for o caso, tomar uma decisão conjunta.

Graças a Deus, ao longo de minha vivência profissional, sempre tive um ótimo relacionamento com as equipes de RH e isso sempre favoreceu esses processos.

E dessa forma, posso dizer até com uma certa satisfação e orgulho, que sempre fui muito feliz na construção de equipes. Times sempre vitoriosos e de alta performance! 

Caso queiram entender mais sobre meus conceitos para montar times vencedores, recomendo a leitura do artigo abaixo: 

https://sjconsultoria.blogspot.com/2020/09/receita-para-montar-uma-equipe-vencedora.html

Grande abraço e até mais!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - FASE VISÃO

 

No artigo anterior sobre a Gestão Ágil de Projetos, vimos que o ciclo de vida ágil consiste em cinco fases:

1)Visão

2)Especulação

3)Exploração

4)Adaptação

5)Encerramento

Nesta postagem vamos falar da fase Visão.

A visão é a primeira das cinco fases do ciclo de vida ágil, formando a base do projeto. No final dessa fase, é gerado um Termo de Abertura do Projeto descrevendo seu escopo, objetivos gerais e partes interessadas. As ferramentas de colaboração da equipe devem estar preparadas e funcionando, e as normas para a equipe devem estar estabelecidas. Vamos ver esses itens em detalhe. 

O Termo de Abertura deve conter o escopo do projeto. O escopo define os limites gerais do projeto, incluindo a visão do produto, que é uma declaração resumida sobre o produto final. Isso inclui o cliente-alvo, os principais benefícios e o objetivo do projeto, como redução de custos ou vantagem competitiva. O Termo de Abertura também deve identificar o patrocinador do projeto e as responsabilidades do gerente de projeto, autorizando-o a cumprir suas responsabilidades e definindo sua autoridade. As ferramentas de colaboração da equipe são essenciais para garantir comunicação fácil e clara a todos. Essas ferramentas permitem informar e monitorar o andamento, desenvolver funcionalidades em conjunto e distribuir informações aos membros da equipe. O importante é ter ferramentas fáceis de usar. Há muitas ferramentas de colaboração no mercado. O tamanho do projeto, o número de partes interessadas e o nível de colaboração desejado determinam a sofisticação necessária às ferramentas de colaboração. É recomendado começar com poucas ferramentas de baixa complexidade e acrescentar outras conforme a necessidade. Na fase de visão, todas as partes interessadas começam a trabalhar juntas na concepção geral do projeto. Nesse momento, é importante definir as normas de trabalho para a equipe, incluindo o local físico de trabalho. Como projetos ágeis envolvem colaboração estreita, é importante que a equipe entenda como isso vai funcionar. Isso é fundamental nas normas. 

- Alguns exemplos de normas para a equipe: 

- Escutar ativamente os colegas. 

- Atacar o problema, não a pessoa. 

- Compreender primeiro. 

- Concentrar-se apenas na iteração e funcionalidade em questão. 

- Ao encontrar um problema, avisar e propor soluções. 

- Participar ativamente das reuniões diárias. 

- Mostrar comprometimento. 

- Resolver conflitos com o colega, quando possível. Quando não for possível, ambas as partes devem buscar ajuda da direção. O e-mail é uma forma de comunicação impessoal e não deve ser usado para resolver problemas. 

- Não responder a mensagens de texto durante reuniões. 

- Concentrar-se totalmente no assunto em questão. 

- Respeitar os colegas. 

- Ter como prioridade o que for melhor para o projeto. 

- Compartilhar e respeitar as funções e responsabilidades de cada membro da equipe. 

Equipes ágeis funcionam melhor com até 15 pessoas. É possível trabalhar com equipes maiores, mas é prudente dividi-las em subgrupos de até 15 pessoas. Equipes maiores trazem riscos, dada a grande dificuldade de coordenar todos os envolvidos e as funcionalidades desenvolvidas. A maioria dos riscos nos projetos ágeis vem de cronogramas muito ambiciosos para a produção das funcionalidades ou da falta de pessoas capazes de tomar decisões sem aguardar aprovação da diretoria. Essas situações devem ser evitadas. 

Com um bom Termo de Abertura documentado, ferramentas de colaboração prontas para uso e equipe posicionada com o mínimo de riscos, é possível começar o planejamento da primeira iteração, na primeira fase de especulação. 

Vamos discutir esses detalhes na próxima postagem.

Até lá!

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS - VISÃO GERAL DO CICLO DE VIDA ÁGIL

O ciclo de vida ágil consiste em cinco fases:

1)Visão

2)Especulação

3)Exploração

4)Adaptação

5)Encerramento

Na fase de visão, você e o cliente determinam o que pretendem desenvolver, confirmando também a equipe e os valores e normas a serem seguidos. A fase de visão é feita uma única vez. No final dessa fase, deve haver um Termo de Abertura descrevendo o escopo, os objetivos gerais e as partes interessadas no projeto. As ferramentas de colaboração da equipe devem estar preparadas e funcionando e as normas para a equipe devem estar estabelecidas. Alguns exemplos de normas são o horário de trabalho e o procedimento para resolução de problemas. Ocorrem então os ciclos de três fases, especulação, exploração e adaptação, para completar cada iteração. 

A fase de especulação é um exercício de planejamento. A Gestão Ágil tem sim, planejamento. Na fase de especulação, são desenvolvidos ou revisados o plano de entregas baseado em funcionalidades, estimativas para cada funcionalidade e os riscos a serem gerenciados. Uma funcionalidade é uma aplicação ou resultado valorizado pelo cliente. Uma ou mais funcionalidades são concluídas em cada iteração. No fim da fase de especulação, obtém-se um conjunto de requisitos para a iteração e uma lista de funcionalidades a serem desenvolvidas. Também são feitas estimativas do esforço para obter cada funcionalidade, com identificação e atualização dos riscos associados. 

Na fase de exploração, desenvolve-se o produto. Observe como passamos rapidamente do lançamento do projeto, a fase de visão, para a obtenção de resultados concretos. As atividades nessa fase incluem reuniões diárias e avaliações sinceras de colegas sobre as funcionalidades em desenvolvimento. As avaliações vêm de interações diárias ou quase diárias entre o pessoal técnico e comercial e testes frequentes e focados. Desenvolvidas as funcionalidades para essa iteração, é hora de parar e refletir. Esse é o objetivo da fase de adaptação. Uma grande vantagem da Gestão Ágil é o feedback constante. É fácil se lembrar do que funcionou ou não, reparar as coisas rapidamente e seguir adiante. Atividades comuns na adaptação incluem uma avaliação final das funcionalidades pelo cliente e uma reunião de reflexão sobre o desempenho. As lições são registradas e compartilhadas, e os planos das iterações futuras são revistos e ajustados. 

A fase de adaptação pode ser bem rápida, muitas vezes terminando em um único dia. Agora repetem-se os ciclos de especulação, exploração e adaptação até a conclusão de todas as iterações do projeto. Finalizadas as iterações, as funcionalidades são implementadas e dá-se o encerramento. 

Na fase de encerramento, todas as entregas devem estar concluídas e é registrado um conjunto final de lições aprendidas no projeto. 

Nos próximos posts, vamos detalhar cada fase e muito mais. 

Até lá!